SaaS从0到N：产品规划7大策略，5000字长文讲透

文｜王戴明

01 SaaS产物成败的四大身分


孙子兵书说:夫未战而庙算胜者,得算多也。

意义是说，在开战之前就能预感到成功的一方，常常筹划很周密，把得胜的条件和方式斟酌得很充实。

做SaaS产物也一样，假如一路头没有对“若何得胜”停止深入的思考，那末就很轻易走到毛病的偏向。

我以为，决议SaaS产物成败的主如果四个方面，包括：

1）SaaS计谋

2）贸易化战略

3）产物计划战略

4）客户运营战略

SaaS计谋决议了SaaS公司的定位和偏向，贸易化战略则决议了SaaS公司的盈利才能，这两者都是SaaS产物成功的根本和保障。

大师可以点击以下两篇原创，检察我对SaaS计谋和SaaS贸易化战略的分析：

《SaaS计谋：从市场到运营》

《SaaS盈利的逻辑》

客户运营战略则包括营销、销售、客户办事等多种战略，后续我会专门撰文论述。

明天这一篇将重点论述SaaS产物计划战略。

02 产物计划焦点战略


有一些产物计划战略，在SaaS产物的各个阶段，都需要稳重看待。我把这些战略称之为焦点战略。包括：

1、战略一：从传统软件亏弱的点切入


从本质上来，SaaS是用“新的产物”去替换“老的产物”，即“新供给”，这就决议了，好的产物以及配套的办事，永久是SaaS的焦点合作力。

那末，新的产物需要多好，才能替换老的产物呢？用俞军的话来说，就是：

新产物代价 > 旧产物代价 + 替换本钱

对于企业来说，上线一个治理系统的本钱很高。以我已经负责的一个万万级项目为例，实施本钱最少是产物采办本钱的5倍，这还没有计较企业自己投入的人力本钱。

是以，为什么中国SaaS在移动互联网时代才真正突起，就是由于传统软件在移动互联网时代的用户体验实在太糟糕了，这才让SaaS“新增”的代价，有能够跨越替换传统软件的本钱。

是以，SaaS产物计划的第一战略就是：从传统软件亏弱的点切入。

2、战略二：标准化


假如只是更好的满足了客户需求，比如更贴合客户需求的功用、极致的用户体验等，但假如不能实现低本钱、范围化扩大，就算不上好的SaaS产物。

而要实现这一点，关键就在于标准化。

标准化意味着较高的毛利率。以上市SaaS公司微盟为例，在2021年上半年，其SaaS定阅支出与增值办事支出毛利率高达79.2%。

图片来历：微盟2021年年中财报

同时，标准化也意味着上线进程更简单，投入职员更少，上线速度更快，扩大边沿本钱更低，更有益于范围化。

是以，标准化是SaaS贸易形式的精华，也是SaaS产物计划的重要战略。

固然，从本质上来说，每个客户都是唯一无二的，出格是大企业，本性化需求更是难以妥协。即即是Salesforce，虽然有强大的无代码设置才能，项目托付仍然避免不了代码级开辟。

是以，我小我倡议，对于中小企业，应当保持100%的标准化托付；而对于大型企业，可以有不跨越20%的定制化，可是必须和标准化功用相互隔离，并尽能够在未来重新归入标准化范围。

3、战略三：单点冲破


传统软件时代，对产物细节的要求相对较低。

一方面，在传统软件时代，企业更夸大“治理出效应”，对员工的赋能和激励相对较少；另一方面，传统软件重实施，可以在上线前，经过二次开辟填补产物的缺点。

可是在SaaS时代，企业越来越重视进步员工效力、激起员工活力。同时，由于不支持大范围二次开辟，这就意味着产物的缺点很难在短期内获得修复。假如产物不做到极致，除了用户会埋怨，还能够致使客户放弃续费。

对于大部分草创期SaaS公司，资本都是有限的。这个资本既包括资金、优异的产物司理，也包括草创团队的留意力。是以，聚焦于一个单点场景，围绕这个场景把功用做到极致，是SaaS产物计划的第三个战略。

即使度过了0到1的阶段，也倡议SaaS公司在拓展新的产物鸿沟时，采用单点冲破的思绪。经过一个一个强力的单点，终极组成公司的产物矩阵。

16年我负责定单治理SaaS的时辰，已经和老板会商过要不要做财政模块。

原由是很多中型企业客户提出，希望我们可以供给财政核算模块。由于和定单治理系统自然集成，一方面方便了财政核算，另一方面也便于财政到营业的追溯。

可是我果断否决扩大到财政模块。

其一是斟酌到财政模块的扶植需要庞大的投入，而传统财政软件实在是相当做熟的产物。即使终极替换了传统财政软件，斟酌到不小的替换本钱，客户获得的新代价也远低于公司的投入，

其二在于客户挑选我们的缘由并不是为了方便财政部分的工作，更多是为了实现移动抄单，以及对销售职员的移动化治理。在产物早期，把拳头产物打造得充足好，远远好过对主要功用停止扩大。

对于那些不晓得单点冲破，轻率周全铺开的创业公司，终极的成果能够就是SaaS产物充溢着一大堆欠缺代价的功用。它们除了占用大量资本，也会致使后续的产物迭代和扩大遭到不需要的钳制。

4、战略四：久远计划


虽然SaaS产物需要单点冲破，可是久远的法则仍然是有需要的。

缘由在于，假如每一次功用迭代都只斟酌眼下的需求，那末就极能够出现前期上线的功用，在前期需要大改、甚至烧毁重做。即我常说的，做“改法”和做“减法”。

分歧于内部B端产物，SaaS产物的迭代很是消耗研发资本。按照我的经历，满足一样范围的需求，SaaS研发资本的投入是内部B端产物的3到7倍。

是以，久远计划的目标，就是多做‘加法’，少做‘减法’和‘改法’。从而节俭贵重的研发资本，加速产物迭代速度。

要实现这一点，除了要求产物司理具有一定的计划才能，也要求产物司理对市场存在畏敬心：即认可自己计划的某些功用，能够在很长一段时候内都不会被利用。是以，每一个计划开辟的功用，都需要对应“明白被提出来的需求”。同时，和技术架构师仔细相同对未来的计划，提早在技术架构上做好预备也很是重要。

03 阶段战略


除了焦点战略，在SaaS产物的分歧阶段，也有一些战略需要稳重看待。这些阶段包括：

1）原型阶段

即产物的计划阶段。在这个阶段，更多是需求分析和产物设想，还没有正式投入开辟。

2）MVP阶段

即产物的0到1阶段。在这个阶段，已经完成最小可用产物的研发，并投入市场以确认能满足用户需求。

3）PMF阶段

即产物的1到N阶段。在这个阶段，产物已经获得用户的认可，我们需要敏捷扩大销售范围，以确认产物具有广漠的市场空间。

接下来，我们就针对这三个阶段，论述对应的SaaS产物计划战略。

1、原型阶段战略


在原型阶段，最重要的工作是制定好市场计谋、产物计谋和运营计谋。回答包括我们办事谁？处理什么题目？用哪类产物形状？供给哪些办事？等一系列题目。

具体的内容，可以点击阅读我的原创文章《SaaS计谋：从市场到运营》。

除了明白计谋，原型阶段还需要尽能够与用户共创。

在原型阶段，我们就应当找到了第一批种子用户。

对于针对中小企业的SaaS产物，我们需要找到一批用户来考证我们的想法，而且经过免费试用等方式，让用户和我们一路停止产物共创。

对于针对大企业的SaaS产物，倡议找一家标杆客户，以他们为原型来研发产物。缘由在于，B端软件的本质是治理理念和治理方式，和标杆客户共创会让我们具有更高的起点。

别的，标杆客户也会成为我们的招牌，行业跟随者常常愿意采用行业领头羊认可的治理工具。

有人能够会以为，产物还没有出来就去找用户，会不会太焦急。但现实上，在原型阶段假如反面客户充实相同，那末前期的返工将是大要率事务。

2、MVP阶段战略


在MVP阶段，我们已经正式推出了产物，并获得了第一批付用度户。可是产物常常还需要打磨，是以我们需要扶植好需求治理机制。

1）需求获得

产物司理可以经过间接大概间接的方式获得需求。

首先倡议产物司理每个月要牢固去现场调研。由于只要在一线，才能看到用户最实在的利用状态，并亲身感遭到他们的埋怨。现实上，我一向把现场调研作为产物司理的月度KPI。

其次倡议产物司理扶植自己的焦点用户群体。比如我做产物司理时，就会亲身保护10个焦点用户，响应他们的需求，间接为他们办事。固然，焦点用户需如果企业的焦点职员大概决议层，这样他们才更有能够提出贵重的定见。

除了间接获得需求的渠道，间接获得需求的渠道也很重要。

销售部分和客户成功部分别离代表了潜伏客户和老客户的需求。我倡议开辟一个简单的需求治理页面。

经过这个页面，一方面，其他部分可以很方便的给产物司理提交客户的需求；另一方面，也方便产物司理保护需求处置的状态。假如是公道的需求，产物司理需要标志前期的计划；假如是不公道的需求，则需要说明不公道的缘由。

在停止需求治理时。要谨慎庇护其他部分提交需求的积极性。

2）优先级治理

需求治理的另一个重点是优先级治理。

首先，我们需要鉴别需求能否公道。“问五个为什么”是鉴别需求公道性的重要方式。

其次，我们需要对需求停止排序。除了依照提出需求的客户数目、客户重要性等常规方式，我们还需要评价需求与产物焦点功用的关系，以及需求对于客户的代价。

原则上，早期的一切功用迭代，都应当围绕着产物焦点功用。“不竭增强焦点功用的合作力”，是MVP阶段的重要战略。

而只需要问一下你的焦点用户“能否愿意为该功用付费”，便可以很轻易获得客户对该需求的代价评价。

3、PMF阶段战略


随着产物和市场的不竭推动，一方面，我们已经围绕着焦点功用，打造了有合作力的产物；另一方面，我们也在一个细分范畴站稳了脚跟，而且获得了一定支出。

可是，公司的销售范围仍然相对有限（按照我的观察，此时年销售支出常常不跨越2000万）。是以，我们还需要进一步扩大销售范围，证实公司具有范围化潜力。

而扩大销售范围的路子，可以依照一横一纵两个偏向的扩大。以下图：

PMF扩大战略

比力稳妥的扩大方式，应当只管围绕本身的焦点合作力和资本，停止相关多元化。包括挖掘现有客户群体的需求，增加新的产物，比如从用户行为数据分析产物，到数字化营销产物；大概为现有产物寻觅新的客户，比如从快消品经销商，扩大到快消品品牌商。值得一提的是，为了下降产物的复杂度，面临分歧范例的客户，能够需要分别出自力的产物线。

除了扩大产物线，贸易化战略和合作战略也很是重要。

贸易化战略决议了SaaS公司的盈利才能。盈利是企业代价的试金石，只要范围但不具有盈利才能的公司，终极也会被市场淘汰。关于贸易化战略，请点击检察我的原创《SaaS盈利的逻辑》。

别的，在停止市场拓展时，我们还必须斟酌合作对手的情况。一个市场再大，假如已经有强大的合作对手，那末进入都需要谨慎谨慎；而另一个市场虽然较小，但我们却具有怪异的焦点资本，那末也可以斟酌进入。关于合作战略，我后续会专门写一篇文章停止论述。

04 总结


明天我们一共讲了SaaS产物计划的7个战略：

战略一：从传统软件亏弱的点切入。缘由是需要满足代价公式：新产物代价 > 旧产物代价 + 替换本钱。

战略二：标准化。连结SaaS产物的标准化，才能实现低本钱范围化扩大。

战略三：单点冲破。只要SaaS产物做到极致，才能保证产物的焦点合作力。同时，聚焦单点，也可以避免分离SaaS公司的早期资本。

战略四：久远计划。SaaS产物的研发投入很是庞大，通太久远计划，可以有用避免做“减法”和“改法”，从而节省贵重的研发资本，加速产物迭代速度。

战略五：原型阶段战略。在原型阶段，我们应当尽早找到第一批种子用户，经过和他们停止产物共创，从而少走弯路。

战略六：MVP阶段战略。在MVP阶段，我们需要扶植好需求治理机制，除了经过间接和间接渠道尽能够获得客户需求，我们还需要苦守围绕产物焦点功用停止迭代的战略。

战略七：PMF阶段战略。我们应当只管围绕本身的焦点合作力和资本，从一纵一横两个偏向扩大市场范围。具体战略包括挖掘现有客户群体的需求，增加新的产物；大概为现有产物寻觅新的客户群体。

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