找到销售管理抓手（上）：合理的目标设定与有效的策略选择

11月10-11日，红杉中国结合高维书院在上海举行了第14期Human Capital Talk成员企业专题培训，以to B销售治理与销售激励为聚焦话题，用两天的时候，与介入企业梳理了从销售方针制定、销售战略挑选到销售团队激励的思绪，并就企业碰到的现实题目停止了探讨。

关于以上话题，我们将用两期回首文章与您分享若何找到销售治理抓手，本文为上篇。

你的销售方针是拍脑壳的么？

很多CEO在制定销售方针的时辰，会习惯性地把数字往上“拔一拔”，正所谓“取乎其上，得乎其中”——假如先把方针拉高一些，那末最初的成果也许会比心中预设的“底线”要好一些。这样的战略实在无可非议——经过进步方针从而反向刺激销售团队，有助于克服人性中的惰性与安于现状的一面。在一些方针治理方式论傍边，设定“不成能完成的使命”，甚至有助于团队跳出固有的思维框架，缔造性地思考若何经过结构性调剂战略和工作方式，来获得绩效的指数级提升。

但是，在现实场景中，我们更多看到的情况却是：由于方针制定太高，销售团队士气大减、动力不增反降。究其缘由，一方面明显是由于缺少信心而爽性“躺平”；别的一方面还有能够是只要方针、没有战略——望着远方的山岳，却不晓得脚下的路——是以销售团队不知从何关起、若何关好。

那末，到底若何制定方针、制定多高才算公道、若何让团队认同方针并有动力履行方针呢？我们总结了以下几点可参考的法子：

方针制定的根据

业绩方针的制定，整体可以从5个方式中来挑选，包括：扁安定额法（假定一切机遇与资本同等情况下可以到达的方针）、客户计划法（以客户计谋或营业方针为测算贸易机遇）、历史对标法（基于过往业绩预估）、市场机遇法（连系市场潜力与内部身分）、销售漏斗法（经过当前的销售漏斗等数字化工具猜测）。

对于创业公司大概开辟新客户、新市场、新营业形状的场景，应将眼光更多地投向面向未来机遇的公道评价（如扁安定额法、客户计划法，市场机遇法），而不要过度依靠历史数据。

能让2/3的人蹦一蹦，够得着

在停止销售额方针量化到考核的时辰，避免“层层加码”侵害团队信心和信赖；与此同时，倡议连系历史和预判，对销售职员的完成情况停止测算，尽能够确保2/3的人可以完成销售方针。这一方面稳定住了大部分职员的士气、让人获得激励，另一方面也有助于销售职员的才能识别与优越劣汰。

让团队了解数字背后的计谋意图

作为销售治理者，在分化销售方针数字的同时，还应花一部分精神向一线销售职员转达方针背后的计谋意图：为什么我们要设定这样的方针？对于你小我来说，又有怎样的意义？同时也需要自下而上收集一线销售的想法，经过会商履行计划进一步激起能动性。

方针制定要紧跟销售战略

这是很是关键的一点：对于大部分一线销售职员来说，他们需要晓得具体战略。这里所说的具体战略，不但要明白诸如重点地区、重点客户、重点产物，更要落实到具体的销售活动中，哪些是重要的工作、哪些是四两拨千斤的行动、哪些需要饱和进犯地区、哪些又是不需要花时候去做的工作……

你真的有销售战略么？

正如上面提到，方针以后要紧跟销售战略，这里我们展开讲讲。先来看一家公司的营销副总裁两次的开会讲话。

第一次：

“我们未来三年要实现业绩翻倍，这意味着每个地区每年最少实现25%的增加。现在我们已经有了高端线的M产物，市占率稳居第一；同时我们也推出了中低端线的L产物。列位有丰富的M系列销售经历，对于销售L产物来说，属于降维冲击。相信列位一定可以完成方针。”

第二次：

“我们未来三年要实现业绩翻倍，这意味着每个地区每年最少实现25%的增加。我首要从四个方面与列位分享：

1.第一个战略是从L产物傍边寻觅增加点——L产物只要M产物价格的1/10，销售周期短、复杂度低，我们方针是明年需要占到总销售支出的30%，而实现法子是找到更多L产物的客户；

2.M产物客岁在银行客户卖的好，今年重点工作是现有客户增加销售额，方针是银行客户获得60%增加；

3.销售人数增加18%，别离放在银行客户和L产物上；

4.M系列，银行客户市场需求整体平稳，斟酌到其他行业增加乏力，今年要确保银行客户80%的市场占有率。”

很明显，该副总裁的第二次讲话，才更像是一次“销售战略会”：高影响力（与计谋意图相关性最高）；高杠杆（操纵既有上风撬动最大机遇）；亏弱点提升（改良现有短板可处理计谋方针实现途径上的卡点题目）。

不管你能否处置销售工作，都不难了解【业绩=（商机数目x 转化率 x 客单价）/销售周期】这个公式，而对公式进一步拆解，我们便会找到战略的来历：

不管是市场覆盖、销售才能、产物组合还是客户重点，背后都有一系列的“战略库”。那末若何才能从几十条甚至上百条战略库中，制定出一套对当前周期最有用的销售战略呢？可以参考以下四步走：

第一步：先发散后聚焦

同方针制定类似，战略挑选实在更需要先发散性地寻觅各类能够性与响应的战略。这步工作需要一号位、销售负责人和部分一线销售主干在分歧水平上介入并供给定见，会商进程中，应对峙“只听究竟，不听故事”的原则，也就是说，相关人应提早充实收集市场、客户、竞对的客观信息，从而形本钱周期战略，而要避免基于小我经历与主观判定构成的依靠途径。一些企业在这一步是缺失的，这就间接致使老板心里没底、销售眼前没路。

第二步：按业绩进献度排序

按业绩进献度排序，即指对上一级的关键方针，该战略的进献度若何，这是重要原则。除此之外，还需要检查该战略的杠杆性、实现难度等。可以经过SWOT法来分析在每一个地区/客户/产物中可以拔取的战略。

第三步：测试最优战略

用5个题目来检验战略的可行性，用5个W来制定战略。

影响性：战略成功我们会酿成什么？

需要性：不采纳该战略（或战略失利）我们会怎样？

优先性：这个战略比其他战略幸亏那里？

机遇性：为什么一定要现在履行这个战略？

上风性：为什么我们可以履行该战略？

第四步：细化最重要的战略

假如战略是“导航”，那末战略的落地，就需要“偏向盘”和“仪表盘”：进程中的具体行动、目标检测都是战略有用落地的关键步调。这就触及到履行分化、目标取舍和激励配套。这部分我们会鄙人期展开分享。

对于公司和销售治理者来说，从销售战略制定这个进程中，除了可以获得实现业绩的最优途径之外，还可以对销售团队才能停止评价从而明白培育偏向、对销售队伍停止锻炼，以及帮助职员优越劣汰的决议判定。

本期Human Capital Talk回首的上篇文章就先到这里，课程的两位主讲教员是高维书院的崔建中和卞志汉，我们下篇再会。