营销团队的组建与管理（下）

本文作者 | 经韬纬略智库

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营销治理者绝不纯真是策划计划、处置题目标“专业技术员”，更是营销团队的带领者。是以，营销治理者需要在明白岗位职责、完善招聘与培训，以及绩效治理等方面出力展开工作，打造一支结构稳定、业绩优异的营销团队。

设定关键绩效目标

关键绩效目标的公道设定， 是员工绩效治理的制度性保障。

关键绩效目标（Key Performance Indicator）是团队治理者针对员工关键行为与首要工作绩效的考评标准，其各项目标集合表现了某个岗位对企业好处的“增值量”，是团队绩效治理的焦点根据。所以，要做好营销团队治理工作，关键绩效目标的设定是一项很是关键的工作内容。为营销职员设定关键绩效目标（KPI），应充实把握以下三个方面的细节。

1.界定岗位的代价产出

某企业营销司理要求本部分员工必须穿商务装上班，并对着装不合适要求者停止赏罚。负责撰写软文的小赵很有艺术气质，喜好穿有本性的衣服，好几次由于着装不合适要求被点名批评，当月被罚款 100 元。小赵私下对此很不了解 ：“我把软文写好不便可以了58吗？我天天在办公室里，又不去见客户，穿什么衣服重要吗？”另一位同事对他说：“你只要上班穿好工作服，表示得规行矩步就行了，就算软文写得欠好，也不是什么大事！”

在这一案例中，“员工必须穿商务装上班”可以被视为该企业营销部分的一条 KPI，但它明显偏离了营销岗位的代价产出。换言之，对着装的要求与“软文撰写”的目标和质量要求没有必定的关系，不能表现出该岗位对企业的代价进献。这样的 KPI 在履行中不单很难进步工作绩效，而且会形成员工的代价观紊乱，让员工把留意力分离到那些底子不能为企业产出代价的事项上。

KPI 的设定必须安身于该岗位对企业的代价产出，为此，治理者首先要对岗位的代价产出停止界定，也就是说，要明白该岗位的代价首要表现在哪些事项上，并经过明白、细化的工作要求加以表现。

下面是某女装企业的营销部对“策划专员”代价产出的界定， 如表-6 所示。

表-6 某女装企业“策划专员”的代价产出

岗位的代价产出停止量化，从而构成可权衡、可比力的绩效目标。

2.对岗位代价产出停止量化

对代价产出停止量化界按时，有一个常见的误区，就是界定的数据不够科学。例如，软文撰写的代价产出，其中的一个工作要求是“文章能按时完成”，但一定的工作时候内（如一周或一个月），每个“策划专员”应完成几多篇软文，这需要稳重决议，而究竟上， 很多营销治理者能够“想固然”地作出决议或把量化标准订得太高， 致使在往后的绩效考评中难以履行，终极使具体工作职员对付了事。

对岗位代价产出停止量化，首先要确保大大都员工都可以在支出尽力后到达，其次，有些工作并不合适以“及格大概分歧格”的二元标准简单判定，而是要表现出一个梯度。

针对类似于“一个月应当完成几篇软文”的工作要求，营销治理者应参照员工的均匀水平制定量化标准。例如，某企业营销司理按照大大都策划职员每月能完成 8 篇软文的现状，对入职 1 年后的“老员工”，要求每月最少完成 9 篇软文 ；对入职不满 1 年的员工，则要求每月最少完成 7 篇。类似这样的绩效目标设想方式就比力合适现实，具有较强的可行性。

再如，某企业营销部对于“主持营销会展”设定的工作要求既包括“必须确保平安”，又包括会展中的销售额。对于前者，其标准是“零变乱”，也就是说，在会展中出现任何恶性的平安变乱（如火灾或高空作业中的职员伤亡）均为不成接管 ；尔后者则经过一系列有梯度的绩效目标停止量化，如表-7 所示。

表-7 某企业营销部针对会展销售额的量化目标

经过对岗位代价产出的梯怀抱化，可以对营销员工的阶段性绩效停止分层，一方面让少数的绩效最优和最差的员工都能清楚地“现身”，从而让治理者明白把握绩效治理的重点 ；另一方面让大大都员工能从中看到自己在团队中的水和蔼位置，并由此激起争先创优的上进心。

3.捉住绩效目标的关键项目

对岗位代价产出停止公道的量化，能够会构成一系列具有较强可行性的绩效目标，很多营销类岗位的绩效目标甚至到达了几十项。是以，治理者不应对这些绩效目标“胡子眉毛一把抓”，而是应从中稀释出3 ～ 7 个关键项目，构成针对该岗位的关键绩效目标（KPI），停止重点治理。

要捉住绩效目标的关键项目，应做好以下几个方面。

（1）肯定哪些绩效目标最能表现出岗位的焦点代价，通常是工作产出的数目与质量，如月度销售额、客户访谈数目、电视广告播出 3 个月后的销量增加率，等等。工作标准范例的绩效目标（如“熟练把握销售话术”等），凡是不作为关键绩效目标，由于完成这类目标并不是该岗位为企业发生代价的间接缘由。

（2）以成果为导向，而不要过于关注进程。例如，策划专员在网上颁发软文是为了吸引客户关注，每个月缔造一定数目的软文是“进程”而非“成果”，为此，把“每月最新获得的点击量很多于 50000”作为策划专员的一条 KPI，明显比“每月最少颁发多少篇软文”更加有用。

（3）连系现真相况，对量化的绩效目标停止静态调剂。例如， 对存在淡旺季的产物，在分歧的期间，针对销售额的量化标准也应当是分歧的。

下面是某企业营销部针对“营销调和员”的关键绩效目标，如表-8 所示。

表-8 某企业营销部针对“营销调和员”的关键绩效目标

强化员工的职业素养

员工普遍具有杰出的职业素养，是营销团队持久健康成长的关键。

营销职员大多处置常识性较强的工作，如文案策划、市场调研、广告设想等，其工作量常常具有很大弹性，而且部合作作很难停止量化治理。是以，绩效目标常常只能反应营销职员当前最根基的工作状态，但除了短期的绩效，还需要不竭强化营销职员的职业素养， 使小我和团队都能延续成长。

某企业营销部的“创意鬼才”孙某，策划了很多独具特点的广告和软文，持续两年被评为绩优员工。但颇具艺术家气质的他，本性比力懒惰，过度依靠“玩笔墨”的小聪明，缺少团队治理才能， 相同合作才能也较为普通。几年今后，孙某的创作天赋逐步干涸， 他的大部分广告和软文，都构成了牢固的套路，没法进一步冲破。而且，由于他除了“创意”之外再无拿手，是以也没法提升为团队治理者。为此，孙某感觉公司对他牛鼎烹鸡，心里很不服衡，私下经常和一些同事发怨言。

孙某之所以江郎才尽，甚至成为晦气于团队稳定成长的负面身分，该营销团队的治理者难辞其咎，由于营销治理者明显轻忽了员工绩效背后的职业素养。

实在强化营销职员的职业素养，治理者应做好以下几项工作。

工作一：出力培育“复合型”的营销人材

营销部分常常有分歧的岗位合作，每个岗位的员工不但要做好本职工作，到达规定的绩效标准，还应具有“营销全局视野”，也就是围绕着“营销”这一中心，周全领会其他各个岗位的首要工作， 从而更好地实现分歧岗位的合作，这也有益于员工小我的持久职业成长。

反之，假如营销员工只领会自己岗位的职务，不具有其他营销类岗位的职业才能，就很轻易形成眼光短浅、思维全面的“营销近视症”。例如，一个不领会企业营销计谋的广告平面设想职员，其创意偏向便能够和产物代价、市场导向发生偏离 ；一个不领会财政的会展策划职员，能够会只斟酌让营销会展加倍气派、有档次，却轻忽了本钱控制和方针产物本身的特征，成果形成“会展活动成功， 销售业绩失利”。

为此，营销治理者应采用以下几种方式，培育复合型的营销人材。

（1）不定期召开部份内的座谈会，让分歧岗位的员工相互先容工作内容，分享工作心得，让全部营销职员对本部分的一切岗位都具有根基的领会。

（2）激励分歧岗位的营销员工相互教授工作技术。例如，假如文案策划职员把握了平面设想软件的操纵技术，在经过响应的考核后，则可兼任平面设想助理，并进步薪酬。

（3）对部分职员实行轮岗制度。

（4）把“同时具有两个以上营销岗位的工作才能”，作为营销职员从普通员工提升到高级员工或主管职员的条件之一。

工作二：提升营销职员的跨部分合作才能

营销职员不但应周全领会本部分各个首要岗位的营业，还应具有较强的跨部分合作才能。为此，营销治理者应与人事部分及相关部分停止配合，从以下几个方面，对营销职员（特别是主管职员和主干员工）停止培训。

（1）表达才能与相同技能。例如“对事差池人”的相同要点、PPT 的建造与演示才能等。

（2）对市场、客户群和首要合作对手的深入分析，以及对企业计谋的深入认知，并建立“客户导向”的焦点代价观。

（3）对产物生产、物流、财政、行政、人事等部分的根基工作， 具有一定水平的领会，并力图把这些常识应用到现实工作中，进步营销工作的绩效。

（4）在工作中建立全局看法与合作看法，避免小我主义。

工作三：提升营销职员的爱岗敬业精神

这一工作可以经过宣传教育、构造活动等多种方式展开。某企业营销的爱岗敬业精神观察如表 -9 所示。

表-9 某企业营销部的爱岗敬业精神调盘问卷

经过这一问卷，营销治理者可以领会本部分员工的整体精神风采，并连系每名员工当下的工作态度与工作业绩，停止个人味议和零丁面谈，让各种隐性的题目（如某些员工对职业成长的苍茫）显性化，并实时处理，从而周全进步营销职员的爱岗敬业水平，强化其职业素养。

构建和谐进取的团队文化

和谐进取的文化空气，是营销绩效的“催化剂”，也是营销团队不成或缺的“软气力”。

构建和谐进取的团队文化，能让营销团队的治理事半功倍。营销治理者可从以下方面动手。

1.周全贯彻MBO治理文化

MBO 即以方针为导向停止治理（Management by Objective），这一概念由彼得·德鲁克于 1954 年率先提出。MBO 是一种治理文化，它要求团队治理者依照明白的绩效方针，经过下级与下级的普遍介入和自觉的合作，配合完成每个阶段的方针。在此进程中， 下级与下级之间品德同等，相互尊重、相信和支持，下级在作出许诺和被授权以后，应自觉、自动地完成工作方针。

反观今朝的一些企业，经常因营销方针不明白而致使团队治理紊乱。

某家电企业的很多营销职员在工作中很是懒惰，一些软文撰写职员以上网查材料的名义，在上班时候阅读与工作无关的网站，还有些销售职员对客户的征询对付敷衍，甚至与客户发生争论。究其缘由，很洪流平上是由于该企业的治理者自以为产物具有技术上风，在当地的销售量一向不错，是以没有制定明白的营销方针，也没有对营销职员提出具体的工作要求。两年间，该企业营销职员屡次遭到客户赞扬，广告创意团队与销售团队各行其是， 合作效力低下，而且人际磨擦时有发生。为此，该企业的销售业绩明显下降。

以下几点，是营销治理者该当分外关注的。

（1）把团队方针和员工绩效作为治理的焦点，并做到“对事差池人”，切忌按照人情关系或小我好恶停止治理。

（2）建立方针的进程中，要与团队内的主干员工相互协商，并告竣共鸣。

（3）各个方针之间要相互调和，特别是相互冲突的方针（如销售量与单元产物的利润率），要在权衡利弊的根本上连结分歧性。

此外，营销治理者要捉住与团队方针慎密相关的重点停止治理， 例如市场报告中数据分析的压服力，或展销计划实施后的净利润等， 对于与团队方针无关的“鸡毛蒜皮”，治理者则不必在意。

某企业的营销司理很重视工作细节，对市场调研报告的格式、字体等都有严酷的要求。一位很有创意才能的策划专员李某，有一次提交的计划由于“题目字号分歧格”被退回，而另一位员工的格式完全合适要求的创意计划被采用，成果这份计划在实施后，结果很不理想。李某私下和几个营销主干职员发怨言说 ：“看来我今后再提交计划，要用 80% 的时候和精神把概况格式做好，内容的黑白只占 20% ！”

这位营销司理，严重偏离了“方针治理”的焦点原则，这不但形成了绩效治理的紊乱，而且滋长了形式主义、悲观应对工作等不良习惯。没有杰出文化风气的营销团队，即使在概况上很是“标准化”，也难免面临治理者威望的损失和团队代价观的紊乱。对此类情况，营销治理者应经过不竭的深思和改良，极力避免。

2.建立适当的合作机制

合作机制在企业的各个团队中都是不成或缺的，营销部分亦然。合作机制应充实融入团队文化，在团队内部构成普遍认同的代价观， 从而有用激起全部营销职员的工作热情。但合作不成过度，否则， 会带来工作压力过大、团队成员恶性合作等负面感化。

为此，营销治理者可采用以下做法。

（1）建立创先争优的代价观，经过较为优厚的嘉奖，让“营业精英”不竭出现，以此带动全部部分的风气。

（2）对德才兼备的员工予以适当的“破格提拔”。但要留意该员工的性情特点和技术范例，并非每个营业经营都合适成为治理者。

（3）优越劣汰、奖勤罚懒是需要的，但应慎用末位淘汰制。

（4）对不良合作、相互拆台的行为，一经发现，立即严厉处置， 根绝团队内部的歪门邪道。

3.扶植“进修型”的团队文化

营销岗位大都具有较强的常识性，而且，营销常识的更新换代很是快，市场情势更可谓日新月异。为此，营销治理者应扶植“进修型”的团队文化，经过无形的文化空气，激励和催促广大营销职员自觉进修，不竭自我充实、自我提升。

为此，营销治理者应在团队文化中，不竭融入以下理念。

（1）工作与进修相连系，用不竭“更新换代”的常识指导自己的工作。

（2）毕生进修，把进修当做一种时髦、一种生活方式，避免让自己落后于时代。

（3）员工之间充实交换、分享自己的进修体味，并在工作中相互辅佐。

（4）进修切忌自觉，在普遍浏览各类常识的同时，应围绕“营销”这个焦点。

（5）进修和吸纳正面的、积极的思惟看法，果断否决圆滑、颓丧、不思进取等悲观思惟。

在此根本上，营销治理者应从团队的特点和现实需要动身，建立需要的制度，为营销职员供给丰富多彩的进修形式。例如中心组进修、专题培训、专家讲座、网上教育、念书会、钻研会、现场交换、实地考查、课题调研、自在研讨等方式，都可选用。此外，还应普遍展开团队职员脍炙人口、健康向上的文体活动，如拓展培训、球类角逐等，丰富营销员工的专业生活，周全构建和谐进取的团队文化。

以上内容摘自《营销治理的55个关键细节》

《营销治理的55个关键细节》周全、系统地对营销治理的各个流程停止了科学的梳理，经过严酷挑选，从根基营业、团队扶植、营销政策、营销传布、渠道治理、销售治理、客户关系、信息治理等8个方面拔取了55个关键细节，对于每一个关键细节，不但提出了标准和要求，还给出了具体的治理方式及处理计划，可以有用地帮助企业提升营销治理水平，加大营销工作功效，为企业赢得更高的利润和更好的口碑。

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