如何做好销售管理?

| 2022-6-16 22:04 阅读 78107 评论 5

若何做好销售治理?

营销队伍的管理 微淼管理课：企业营销管理必须强化执行力

Rinsing 2022-6-16 22:08

做好销售管理，跟做好销售是完全两回事。二十年的销售经验，我愿意回答这个问题。我在很多答复和文章里不断的重复如何做好销售，很少认真的答复过如何做好销售管理。首先，负责销售管理的人，至少应该是销售经理或者销售总监的职位，而不仅仅只是一个销售人员，应该是带领着一个销售团队做事的。第一，个人业绩不是最重要的。对于销售人员来说，销售业绩至关重要，这是决定自己收入的一个依据，也是决定自己表现的一个标志。但是，对于一个销售团队来说，个人的销售业绩不是最重要的。这并不代表不鼓励优秀的个人，鼓励，照样鼓励，但是，一个聪明的销售经理，应该懂得在这个鼓励的背后，还要鼓励那些更多业绩不好的销售人员。因为，个人销售人员的业绩太突出之后，就会影响团队发展。尤其个人业绩独大的时候，就会严重影响团队的不稳定性和不确定性。这样会使得业绩最好的个人容易骄傲，而那些业绩不好的销售人员容易被自我边缘化了。第二，要有牺牲精神。一个优秀的销售经理，一定要具备牺牲精神。这就好像康熙大帝里面的明珠，虽然明珠自己没有钱，但是，他帮他的门生们都赚到钱了，那么门生们就资源愿意跟随他了。这就是，要得民心，就必须要牺牲部分自己的利益。让别人赚到利益。所以，一个优秀的销售经理，应该在适当的时候，拿出部分业绩帮扶业绩差的，却有潜力的销售人员。而不是简单的凭业绩淘汰。第三，培养团队的力量。对于一个销售团队来说，个人的力量再大，都不应该大过一个团队的力量。如果大过了，就说明有严重问题了。所以，在任何时候，销售管理的重点就是培养团队的力量。第四，负责多方利益平衡。一个销售人员，只需要照顾好自己的利益就好了。但是，作为一个优秀的销售经理，就不是这样了。一个优秀的销售经理，不但要照顾到销售人员的利益、还要照顾到公司利益、还要照顾到客户利益，这些利益都好了，自己才会有更好的利益。反之，这些利益有任何一个不好，那么，这个销售经理就很难获得到利益。当然了，一个最棒的销售管理人员，除了做好销售之外，还要通过市场发展趋势、同行竞争情况、顾客反映、产品等信息，为公司产品持续性研发和经营战略提供有效的参考意见。这些就是一个销售管理的工作。希望能帮到你。我是莒句，欢迎关注我，了解更多销售知识和技巧。

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asdfsadcxv 2022-6-16 22:07

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众所周知，唱而优则演，演而优则导。而一个销售进阶到了一定程度，要么选择继续做top sales，要么走向管理的不归路。这个进阶的时间，或长或短，因人而异。如果一个销售三十岁换工作的时候，工作目标还是一线销售，是应该停下来思考人生了。但凡，在一个行业里扎根做销售久了，哪怕你业绩平凡，能力不突出，泡在酒坛子里久了，也应该变醇香，足够感染身边的人，做个乖巧实诚的领导。我们根深蒂固的销售印象，请客喝酒，唱歌，洗澡，送礼回扣，虽然不用996，但是客户需要的时候要时刻在线。除了喝酒假客套，人过三十之后，酒泡穿了胃，再疯狂的应酬，身体直接ICU不说，媳妇也会开始闹腾。显然，这不是一个职业销售该有的成长之路。这时候，很多小伙伴，掌握了销售技能之后，售而优则管。
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销售能力进阶的三部曲是：业务能力，管理能力，商业能力。一个优秀的管理者，必然是业务的好手，有良好的业务能力。同理，业绩不好的销售，正常渠道也不能晋升为管理者。一个商业的操盘手，除了微创新新的商业模式，也必须具备良好的管理能力，能带兵打仗，才能把梦想变成现实。我们说起滴滴程维从阿里巴巴的销售，到互联网巨鳄的大佬的时候，往往看不到，他背后能力的进阶。管理之路的进阶，前大众点评COO吕广渝总结的很精辟，授业者，传道者，布局者。在互联网BD地推中，你业绩做得好了，然后可以做M0，储备管理，帮助M1（BDM销售主管）辅导新人、协助管理。带新人总结起来十六个字：我做你看，我说你听，你做我看，你说我看。销售技术的总结和输出，是这个阶段必备的技能。你所有的销售技术，客户列表，进度复盘，需要你能总结提炼，监督团队小伙伴。这是一个管理者最基本的管理技能。
3“当然，这还远远不够。市场上很有多小册子教你如何做管理，说些什么管理就是管人心的漂亮话。这不全面，当你成为一个管理者的时候，你团队的小伙伴都是你的客户。你给于客户（小伙伴）的价值，需要满足他的需求，甚至要超预期的满足。一个好的管理者，也必将是一个好的政策制定者。建资源一个固定编制的小团队，每个人在团队扮演的角色不同，你招聘什么性格的销售，可以有效的帮助团队凝聚力的提升。定策略你还需要制定高效可落地可执行的销售策略，帮助小伙伴完成销售业绩。抓过程你要求大家按你的要求写日报，周报，整理客户列表，对比时间进度和业绩进度。拿结果最后，带大家一起喝酒吃肉，洗澡按摩大保健。让大家打满鸡血继续奋斗。一个好的管理者是能调动团队氛围的。4
随着时间推移，你对行业了解，对业务了解，对管理动作如数家珍的时候。你在事业上更进一步的欲望堪比你二十岁对性的渴望。你会开始思考商业模式，进行微创新。因为你有管理能力的基础，业务能力的基础，你可以把商业模式拆解落地。你深知哪个岗位需要什么样的人才，他们应有的能力模型画像，这种能力模型的人的需求是怎么样。而他们，也认可你，明确的知道跟着你有肉吃。对上，你还是接触各种资本，开口就是融资。你并不用天天出口必叫兄弟，写出来的文章也会被更多人看见，因为你说的有道理，且打动了他们，他们会自发地关注你的公众号，比如我的，李营说，L13181315，转发，点在看。道路千万条，成长最重要。
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bolen 2022-6-16 22:07

销售管理就是管人心。简单说来，三件事：管人，管事，管优先级。业绩是靠人为的，所以要有健康发展的团队。如果一个管理者只做一件事，那么就是招聘，延伸下就是人才的选，用，育，留。选就业务模式，所需要的销售能力模型，销售态度，和企图心。是否有行业经验，是否能踏实的积累客户，耐心隐忍的自我提升。太多的人急功急利，追求所谓的技巧套路的提升。让优秀的志同道合的人一起工作，是每个招聘者的责任。用市面上有各种销售画像，他是新手，迷茫的找不到方向，还是跟老油条磨洋工，他是业务好手不服管教的孙悟空，还是碎碎念的唐僧。育一个不能培养出来接班人的管理者，是很难有机会进一步提升。留问渠那得清如许，是团队的不断优化淘汰，血液的循环。271团队的管理。如果能做到这些，就是个不错的管理者。如果要求再深入，精进，就是 @李营说业务从零开始的建资源，定策略，抓过程，拿结果。建资源除了人的资源，还有产品的资源，工具的利用。定策略一将无能累死三军，作为一个销售管理者，应该有明确的市场策略方向，让业务趋于良性的发展。而不是一直疲于KPI的达成。抓过程CRM客户管理系统以外，每个销售自己的销售管理表格。这个表格有很多妙用，不展开说了。拿结果好的结果一定有好的过程，好的过程不一定达成好的结果。销售是结果为导向的，说一千道一万，好的销售管理，是能超预期完成KPI的。欢迎关注我公众号，李小走，XiaozouSB。以上，么么哒。

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windart 2022-6-16 22:06

昨天有个刚做销售管理的兄弟问了一下，如何做一个销售总监？这个问题有点大，我把销售管理者分成五级。五个级别的描述中，代表不同级别的销售管理者工作重点和方向是不一样的。第一级，大客户销售你挂管理名，其实就是干活的，也没有团队，自己就负责大点客户，说白了你就是个高级销售，但你承担的工作要比普通销售多，比如从销售到服务到商务关系你都要去做，有的还要有和客户规划业务的能力，记得以前有个大公司，有个副总裁，只负责中国电信，但一年做一个亿的业务，只配一个秘书。第二级，销售人员管理这个阶段，就是你有自己的团队了，你也在行使管理职能，你不光要自己做业务（也有的不要自己做，但一个一线主管能够带领和管理的人不要超过7个）还要负责整个团队成员的业绩管理，技能辅导等。第三级，销售业务规划这是你已经管一个区域或者一个行业了，这里更多了你对区域及行业的规划能力，然后就是业绩与资源的匹配，细到活动，销冠的培养等等。第四级，销售体系搭建基本就是负责一个公司的全面业务了，这个层面需要你往销售运营方面转了，包括销售体系搭建，包括销售模式确立，销售组织建设，销售绩效，销售组织效率等等。第五级，顶层结构设计基本就是大公司的销售副总了，这个层面需要考虑更多的是销售业务和公司战略匹配，要参与到战略规划，产品规划，核心人才管理，文化价值观等层面了。希望能帮到你！老罗销售布道者！欢迎围观朋友圈（sales-fun），获取更多干货！

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shaliway 2022-6-16 22:05

接前面三天的主题，今天继续产出高效销售业务管理的第四篇。今天的主题是聊聊销售管理者跨部门协作及对上管理一些核心要点。写在开篇之前，在现实的各种工作场景中，销售管理者日常涉及到跨部门工作时，经常是愤怒、无助或各种撕扯，很少有配合很默契的情况。销售管理者经常埋怨自家的产品和客户管理系统很烂，自家产品交付和售后服务团队不负责任，市场营销整来的都是垃圾量，职能部门都是大爷做派，老板们永远只知道压任务……当然，其他部门也在抱怨销售部门什么客户都收，什么钱都赚，什么承诺都敢做……这种卷，很现实的存在于各家大小不一的公司，只是程度不一。一个企业内，各部门之间为什么会有争斗？很大的原因就在于业务负责人的部门本位视角所致，其实到了大部门负责人这个层级，必须是整项目或公司整体视角，也只有这样才能充分认识到其他部门的价值，也能充分意识到部门协作的价值。跨部门协作价值的发挥或落到实处，公司或项目高度是前提；也只有这样，虽然自己可能仍然只管一个部门，但更高层级的业务视角通常会让自己有很超然的收获，同时也能大大加深个人对于本部门业务的理解，对个人而言也是一种解脱，不再受困于各种无解的业务难题；就像我经常说的，从纯销售层面永远不可能真正解决销售的问题。第一，针对产品部门【产品意识及思维很关键，这对销售管理者而言是稀缺品】销售管理者负责产品销售，产品竞争力及质量直接决定销售情况及市场地位，之于销售管理者，针对产品相关的工作主要有，协同产品部门组织针对销售团队的专业产品知识培训：确保一线销售对产品有深入透彻的理解，尤其是对产品卖点及相比主要竞品的核心优势。收集汇总一线销售渠道掌握的各类关于产品或行业的反馈，并及时与产品部门沟通处理：一线销售部门是距客户最近的部门之一，能了解到客户的真实需求及反应，同时也能多渠道了解竞品的信息，尤其是客户对自家产品的反馈。销售管理者需要及时协助产品部门负责人共同应对。协助产品负责人提升产品核心竞争力及市场优势：产品优势才是最大最根本的销售优势，所以，销售管理者需充分认识新品实验的价值并积极配合产品部门的各类产品试验，很多高度一般的销售管理者却认为这是在浪费时间，在影响其赚钱而完全缺乏热心，甚至抵触。第二，针对产品交付和售后服务部门【主动、协同及配合是关键】。销售部门在完成产品销售后，并不意味着销售动作的结束，虽然公司有专门的产品交付和售后服务部门。作为销售管理者，应该具备足够的业务高度和客户服务意识，毕竟作为收钱的部门，客户往往最信任或最优先找的就是销售人员，即便你想躲也躲不到哪里去。其实，相当一部分退费的产生，往往就是销售在收到钱后瞬间变脸的行为，完全只是把客户当成猎物或赚钱的机会，不愿意多做任何投入。作为销售管理者，需要主动带头，并注重打造相应的售后服务机制。1.协同后端部门做好客户信息交接。对于签约后的客户，销售要主动往后送一送，后端产品交付和售后服务部门要向前迎一迎，确保客户体验无缝对接，避免由于交接过程出现的空档期，其实，对于客户而言，最恼火的就是自己遇到问题时被踢皮球。2.主动与成交客户沟通机制打造。作为销售管理者，需要制定严格的售后客户跟进机制，这一方面可以让成交客户体验更好，同时也可以带来大量转介绍客户，其实客户要求的都不高，只要有人在他们负责就行。3.主动协助客户解决问题。新客户在使用产品时难免会遇到各类问题，作为前期跟客户沟通最多的销售人员，往往是客户首先想到的人，所以，作为销售管理者需要系统注重这个问题，需要拿个机制，而不是考验销售的自发的服务意识。如同上面一点，不管客户有没有问题，客户成交后，比如一周后主动询问客户是否需要帮助或有什么问题，你会发现，在客诉面前，没有什么是主动面对及主动找客户了解不能解决的。4.主动协助其他部门处理客诉。前面工作处理的再到位，也难免出现各类客诉，比如客户对产品不满意等，这时候销售需要主动协助，作为销售管理者也一样需要出系统机制，不能完全考验销售的责任心。第三，针对市场营销部门【主动沟通机制是桥梁，三方判定体系是关键】。市场团队和销售团队永远是天敌，做到通力合作的极少，即便两个部门是一个老大，也很难实现完全没有矛盾。根子在哪里？权责利没有厘清。市场和销售团队可以通力合作吗？完全可以！市场和销售负责人都考核同一个结果指标，市场和销售负责人还需完成各自的关键子指标，比如市场负责人需要完成潜在客户数量创造，销售负责人需要完成相应的转化率。很多人说，这不是所有公司都这么做的吗？核心点在公司层面质量判断体系，市场也好，销售也罢，不是你说潜在客户质量好就好，或你说不好就不好，所有这些都由一个纯三方部门判定，而不是让两个部门自己判断。同时，对于各自部门的职责及完成质量判断，完全有上级领导及三方部门判定。做好分工后，各自开展自己的工作，都不得判断对方的工作。对于销售部门负责人，需要建立与市场营销部门的每天沟通机制，以双方共同协作处理问题，而不是互相推诿。很多企业，市场与销售部门势同水火，平时只有周会时才有交集，每次周会都是唇枪舌剑，互不相让，出现这种情况的根本原因就是大领导不懂业务，看谁会说，看谁会甩锅。我的周会上完全不会出现这样的问题，是因为对于会议，我有明确底线，每个人只准说自己部门的问题，会上说其他部门问题，直接找人事办离职。为什么这么严格？因为甩锅更符合人性！我制定这么严格的要求，就希望一点，所有部门人负责人都把眼光放在自己部门，多盯着自己的问题去改进，如果所有部门都没问题，那公司又有什么问题呢？但现实往往是，每个部门都没错，但业绩一塌糊涂，那问题点在哪里呢？第四，针对职能部门【善用职能部门】。作为核心业务负责人的销售部门管理者，往往深为各职能所困，法务不允许改条款，财务不同意付款方式，人事不同意新考核方案，行政不同意销售奖品设置……但如果销售负责人站在老板视角，老板为什么设立这些职能部门呢？就是盯着各个业务部门的吗？不容否认，这确实是很多老板的目的，但就只干这一件事？显然也不是。其实，换一种视角，法务帮你审合同可以规避风险，财务帮你规避付款风险，认识帮你避免考核失控，行政帮你预定活动场地。对于业务部门负责人来说，其实，职能部门用好了，完全是自己开展业务和管理的工具，而不是限制。比如，业务想开个人，这个黑脸可以让人事帮你扮演。第五，IT产研部门【学会用技术解决管理问题】。对于销售负责人而言，尤其是近些年，跟产研部门对接越来越多，现在很多企业也会越来越重视对于产研部门的投入。像昨天讲的，公司的客户管理系统，可以自动分配新增潜在客户，可以针对未及时回访的新增潜在客户进行重新分配，可以监控销售团队的客户跟进反馈，并进行各种质检，这极大的协助了销售管理者对团队核心过程及结果的管理。所以，作为销售部门负责人需积极配合产研部门做好销售系统需求调研并配合好新的产品测试；同时，产研和销售完全是两个频道，如果做到跟产研同频，并学会利用产研更好的管理销售团队及效率提升，也是需要销售负责人必须重视的事情。第六，对上管理【投入产出比永远是最好的对上沟通利器】。销售部门的管理者，对上管理跟其他部门老大并无太大差别。大家可以查看我过往的文章-《对上管理，其实你也行》，在此，不再赘述。当然，对于销售部门负责人而言，优秀的业绩达标率永远是对上管理最大的利器。

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