【课程布景】

1、房地产行业在”运营与创新“之下，顺应与调剂中前行，市场经济全靠自己闯荡，在求异的同时就要创新，连系数字化、信息化的技术战争台将运营治理快速利用。

2、房企保存应战越来越大，数字化转型已是必定？

3、董事长和总司理都以为运营治理重要，想要“拔高”这个部分，可是，不晓得怎样“拔高”？

4、为什么董事长和总司理不给运营部分授权？由于他们也不晓得该授什么权！

5、要运作好项目，前期的运营计齐截定要排清楚！

6、运营治理部分极为轻易“边沿化”？快周转若何玩转？若何创新治理形式？

“运营为王”两天的进修，让你把握一个公司若何创新/治理一个运营部分，针对分歧成长阶段及分歧范围的企业供给针对性的案例分享及职员该若何设置倡议；若何发挥运营中心焦点的感化，统统透透…

【课程工具】

房地产企业董事长、总裁、公司总司理、项目总、新二代掌门人

运营治理中心、工程中心负责人、人力资本部相关职员、各职能部分中高层治理职员等

【课程亮点】

1、什么是运营治理？把握五年计谋计划若何做？

2、若何连系数字化、信息化的技术战争台将运营治理快速利用？

3、让企业真正从传统“开项目”回到“做企业”的视角上来？

4、若何分别项目开辟公道分期？确保产销婚配？若何管好静态货值？

5、若何编制项目开辟经营计划书？

6、若何从泉源上考证里程碑节点可告竣性？躲避计划没有计划快？

7、项目开辟一、二、三级计划管控系统该若何搭建？

8、真正做好项目标预警治理工作？

9、若何不依靠人“盯”而实现跨部分有用协同？

10、若何构建一个公司的会议治理系统？

11、若何构建一个科学公道的计划运营绩效考核机制？

12、若何落实项目司理部的履行力？

13、若何做好常识功效的沉淀？

14、运营部分的前途在那里？为什么说运营是公司神经系统和批示中枢的感化？

【讲师简介】

李教员：华夏瑞博商学院特聘讲师

中国房地产计划运营治理专家，国家注册一级建造师，现任国内某房地产企业自力董事、本钱总监及计谋成长总顾问。

　　15年房地产甲方、顾问公司合股人、甲方履历，最高至总裁级。长于逆向思维，对事物研讨深入细致。其主授课程在国内深受行业人士的爱好，全国受训学员跨越1万人。

今朝成功主持的课程及内训课程已遍及全国十多个大中城市，教员多年的项目征询与培训生活，堆集了丰富的标杆房地产企业典范案例和实战经历，重视讲授学员“未知”范畴的常识，重视与学员的互动与交换。让每位学员在最快的时候帮企业缔造最大效益，深受客户的接待和洽评。

曾办事过的单元（小部分）：

万科团体、鲁能地产、K2地产、新城控股、绿都地产、天山团体（2次）、荣盛成长、保利地产、绿地团体、特变电工、首钢地产、永威置业、新奥地产、滨海投资、百姓地产、生态城建投、津滨成长、海昌中国、华锐地产、经纬地产、美克置地、鼎旺团体、盾石地产、紫城地产、北车地产、宏运团体、中铁地产、万晟地产、国合汇邦、迈克地产、美辰团体、广浩地产、卓达团体、雅威地产、燕达地产、铭城地产、亿达团体、海骏达团体、世荣兆业、鹏森团体、华发股份、津滨成长（2次）、西安建工、大源地产（4天）、益丰地产（2次）、海马地产（2次）、锦联团体（2次）、郑燃地产（国投置业）、昌建地产（2次）、北科建地产（2次）、腾飞地产、恒一团体、临港置业、多元投资（嘉业地产）、花伴里团体、铭基地产、翠平国际、置信团体、蕴丰地产、星联团体、成都地铁、全国控股、谦茂团体、五洲团体、新东润团体、碧源地产（3次）、中国铁建、三盛宏业、青特置业、中州控股（深长城地产）、京能地产、三胞团体、安徽外经、正弘地产、华孚地产、亿祥置业、长城扶植、中瑞恒基、鹏渤地产等…

【课程纲领】

第一部分：【问】什么是运营治理？

1、什么是运营治理？什么样的人材能称号自己是做运营治理的？

2、运营治理管什么？

演练：计较偿债才能、资产治理比例、盈利才能、成长才能、周转率等目标

3、什么是投资项目标项目运营治理？

演练：IRR、NVP、ROA、ROE、ARR等目标

4、什么是项目司理部的项目运营治理？治理范围是什么？

5、运营治理什么都管吗？

———（计划）运营治理部，管现金流、管定价调价、管本钱、管信息化吗？

———NO！那到底管什么？

6、建立（计划）运营部，该部分到底要负责哪些工作？

第二部分：【谋】五年计谋计划的制定

一、标杆XX团体SWOT分析,企业合作力评价

1、XX团体SWOT分析（分析Z进程省略）

2、在SWOT分析根本上停止内部身分评价（IFE矩阵分析）

演练：计较出贵公司的合作力分数

二、内部资本才能评价

三、贸易形式设想与评价报告

1、以现金流为导向、“039”或“3612”快周转贸易形式

2、勾地项目拿地即开工形式设想与剖析

3、非勾地项目“3612”形式之“3”设想与剖析

四、计谋定位及方针

1、从营业定位到计谋愿景的构想

2、“1+X”地区聚焦，城市占比优于地区的范围

3、经营方针推演与计划

4、五年经营货值与销售额排布

5、五年经营功效评价目标

五、市场分析及战略

1、X团体五年计谋舆图剖析

2、精选进入城市、展开地区研讨工作，把握城市“窗口期”脉搏，躲避“踏空”风险

3、投资计谋：严控投资拿地卡位七大标准，积极寻觅优良地盘资本

4、融资计谋：积极买通多种融资渠道，提升自有资金回报率

5、设想计谋：积极摸索产物与设置标准化，优先拿地前置强排与设想工作，铺垫项目快周转

6、本钱计谋：认真落实两个阶段的采购与本钱治理重任及拿地前五项前置采购工作，实现采购与本钱治理工作的“多、快、好、省”

7、工程计谋：强化“两控、 一管”，确保开辟工期与产物资量

8、营销计谋：对峙“以利导策”，打造狼性营销的团队，快速去化、提升存货和应收账款周转率

9、财政计谋：对峙项目跟投制度，构成风险共担、利润同享机制

10、运营计谋：慢慢打造以一级节点为抓手、专项激励机制为帮助、制度扶植为焦点、工作指引为导向的高效项目运营&企业运营&计谋运营治理系统。

11、构造计谋：从治理结构到授权系统的构想

12、人材计谋：“因人就事、因事就人”+“祖先后事、先事先人”的多种形式相连系，辅之以各类渠道招募+人材盘点+进修长大制度形式。

第三部分：基于企业计谋推动信息化利用

1、按照运营的偏重点决议数字化治理的内容，数字化治理要管好方针、行动和营业，自下而上推动信息化的扶植。

2、分高低两层停止 IT 的整体计划。

（1）上层：运营支持 （2）下层：营业支持

第四部分：【提】，内部计谋（治理提升）计划制定

1、现有房企运营治理的误区都有哪些？为什么总是处处在“救火”？

2、李氏计谋舆图绘制方式；

案例: Q地产计谋舆图演练

3、企业BSC平衡计分卡编制方式；

案例：X“川岛芳子”计划、“金种子”计划

→为什么说行政治理部、人力资本部、财政部分很轻易考核？

4、企业计谋行动计划的编制方式与要诀，从“开项目”到“做企业”

案例:X计谋计划演练

5、若何快速编制治理提升专项计划？

第五部分：【定】，年度开辟量，到底应当定几多公道？若何做项目分期，若何确保产销婚配？若何适配高周转？

1、销售量的背后本质是什么？

2、李氏项目分期法先容

案例：从一个“胎死腹中”的项目看分期的“希奇“方式；

案例：从一个贸易综合体看项目分期的“希奇“方式；

案例：从一个50万方的室第项目开项目分期的“希奇“方式；

3、若何做到“以销定产“、“产销平衡”？躲避资金积存或不够卖的情况发生？

案例：一个失利的案例，一个希奇的激励制度

4、项目若何分别公道的项目分期？若何制定科学、公道的年度开辟量与销售方针？

演练：某项目标项目分期、年销售方针、年新开工面积目标的测算方式

5、若何做好静态货值治理？若何用一张图来暗示？

案例：妊娠法、生育法…

第六部分：【营】，项目经营计划书，若何编写？

一、项目简介与计划目标

1、项目简介

2、计划目标

二、项目分标段开辟计划节点

1、项目关键节点

2、项目分期

三、项目投资收益测算目标剖析

四、项目总支出目标预控（营销/商管）

1、回迁数据目标预控(营销)

2、销售支出目标预控（营销）

3、租赁支出目标预控

4、持有经营目标预控

五、项目总投资目标预控

1、建安本钱预控分析（本钱）

2、合约计划预控分析（本钱）

3、地盘类本钱合约计划（本钱）

4、建安类本钱合约计划（本钱）

5、配套类本钱合约计划（本钱）

6、工程配套类合约计划（总额刚性） （本钱）

7、治理用度预控分析（总额刚性）

8、招商用度预控分析（总额刚性）

9、营销用度预控分析（营销）

六、构造设备与职员设置（营销）

1、储客期构造与职员设置

2、开盘期构造与职员设置

3、强销期构造与职员设置

4、弱尾期构造与职员设置

第七部分：【控】，若何监控项目静态利润与现金流？

1、若何测算现金流能否满足需求？

→为什么大大都企业现金流测算是不科学的？

→若何由“静态”测算转化为“静态”的测算？

→若何“手把手”教你学会静态投资收益测算与现金流测算？

演练：万能的静态现金流测算表演练

2、若何亲身脱手建立项目全生命周期的静态现金流与利润监控表？

第八部分：【编】，若何下降计划没有变化快？

1、为什么说计划没有变化快？

→案例：B若何制定宏观计划，躲避计划没有计划快

“三点预算法”肯定工作项的公道工期

2、里程碑一级计划：管“经营”

里程碑节点梳理方式与根据

→案例：L、J、X三家房企里程碑节点分析

演练：“快周转”里程碑节点拔取制定方式

演练：“高品格”、“高溢价”里程碑节点拔取制定方式

3、二级计划：管“全局”

→二级计划的梳理方式与根据

→案例：H标准工期解读与计较

演练：给模板中的二级计划找出不敷

→土方工程常见工期管控题目分解

→桩基工程常见工期管控题目分解

→降水工程常见工期管控题目分解

→主体工程常见工期管控题目分解

→硬质铺装工程常见工期管控题目分解

→立面工程常见工期管控题目分解

→石材干挂工程常见工期管控题目分解

→景观工程常见工期管控题目分解

→门窗工程常见工期管控题目分解

4、三级计划：管“履行”

→三级计划的梳理方式与根据

→三级计划，应当有谁来编制比力合适？大企业与小企业的管控方式有何分歧？

演练：给模板中的三级计划找出不敷

→三级计划工作项中常见的工期耽搁与质量题目分解

5、部分计划：管“协同”

→部分月度计划的编制方式与技能

→什么是互提计划？若何利用？

→常见部分月度计划编制的误区有哪些？

6、若何处理各部分的协同题目？

→案例：D企处理内部协同不力的案例

7、小我周计划若何落实？

→案例：若何处理“懒人”题目？

第九部分：【教】，若何经过工作指引教导他人完成计划工作项？

1、报批报建工作指引与案例剖析；

2、部分招标采购条约标准化工作指引与案例剖析；

3、部合作程施工工作指引与案例剖析；

4、项目定位工作指引与案例剖析；

5、商铺定价工作指引与案例剖析；

6、品牌墙工作指引与案例剖析；

7、部分交楼阶段工作指引&开辟与物业交接材料清单与案例剖析。

第十部分：【预】，若何确保计划的有用告竣？若何收缩开辟周期？

1、计划预警的各类方式探讨；

→常见红、黄、绿灯预警的误区

→国际扶植工程项目治理预警的保举标准做法

案例：A/B计划预警正反样例

2、双代号时标收集计划图的编制与利用方式；

案例：双代号时标收集计划在现实工作中的利用方式

3、“涂绘法”在项目形象进度报告与EXCEL表格“完成率”中的利用；

4、计划耽搁缘由收集整理与应对预案警示功用。

第十一部分：【训】，若何堆集项目开辟进程中的经历与经验？若何少走弯路？若何鉴戒自己历史和他人？

1、阶段性功效治理感化与方式；

案例：Z阶段性功效治理制度/流程/表单/案例解读

2、项目开辟强迫类阶段性功效节点拔取方式。

→“快周转”项目阶段性功效节点拔取

→“高品格”、”高溢价”项目阶段性功效节点拔取

第十二部分：【决】，房企若何构建自己的会议&相同&决议治理机制？

1、会议卡片的利用方式（会议治理“三化”）；

→案例：L会议卡片中的“奥秘”

2、会议简报与模板的利用方式；

3、会议室宣传口号，不成以随意乱挂的哦！

4、会议点检表的利用方式；

→案例：X企业会议点检表

5、房地产企业会议的感化与构建方式与模板剖析；

案例：B企业项目启动会模板剖析

案例：X季度计谋会议报告模板剖析；

案例：X季度财政运营会议报告模板剖析；

案例：X季度行政人力资本会议报告模板剖析；

案例：X月度营销会议会议报告模板剖析；

案例：Q商管月度运营会议模板剖析；

案例：X季度工程会议报告模板剖析

案例：X月度客户办事会议报告模板剖析

案例：Q项目周会若何优化与提效案例模板剖析

案例：X项目总结与后评价（复盘）模板剖析

案例：X半年度/年度总结会总裁讲话报告模板剖析

案例：项目总结与后评价会议，若何真正落实到位？李氏项目复盘法的利用

6、李氏项目复盘法剖析；

案例：李氏项目复盘法在X企业中的利用

6、（计划）运营治理部，若何监控公司的会议治理系统？

第十三部分：【达】，计划运营与绩效机制若何婚配？

1、碧桂园对万科&龙湖&华润绩效考核系统的解读；

2、绩效从KPI来的，KPI又从那里来的？

3、工作计划完成质量，谁来确认？若何确认？标准是什么？

案例：完成标志物、下流评价的方式

4、项目方针义务书，该若何科学、公道的考核维度？

案例：X项目方针义务书的不敷

5、各部分绩效目标若何与运营相连系？

案例：C企业绩效绩效是若何做到从“开项目”到“做企业”？

→项目准备期、扶植期、强销期、交楼期治理偏重点有何分歧？绩效机制若何婚配？权重若何偏重？

6、计划考核的星级标准该若何分别？若何倾覆“摸脑壳”出来的权重？李氏星级标准设备法

案例：一道看似简单，接近100%做错的题目

7、行为态度考核目标从那里来？

案例：X企业行为态度考核的误区

8、大型房地产企业项目节点奖设备方式与案例；

9、中小型房地产企业项目节点奖设备方式&留意事项与案例

案例：Z/B企业项目节点奖是若何设备，进而确保公道公允？

案例：万能项目节点奖计较EXCEL表格剖析

案例：项目节点奖失利案例与推动困难分解

案例：项目节点奖成功案例与基因（“推与拉”相连系）

10、项目节点奖常见题目分解：

→项目节点奖若何躲避员工“拿不到就算了的心态”？你不想拿还不可！

→若何压服老板设备项目节点奖？

→若何绕过“财政”这一关？

→若何权衡“开工“这个节点的标准？

第十四部分：【管】，运营治理部到底应当管什么？需要具有哪些本质模子和常识结构？

1、龙湖运营管控构造形式简介，龙湖的“大运营”从何而来？为什么说龙湖的运营管控形式与PMO不能代表行业的形式？为什么很多房企学龙湖运营形式与PMO很多都不成功，反而形同虚设？

案例：龙湖运营构造管控形式剖析，为什么说龙湖运营治理构造不能代表行业的形式？

2、运营治理中心构造该若何搭建？若何设置人力资本？

3、运营中心总司理岗位职责与本质模子要求；

4、运营司理岗位职责与本质模子要求；

5、范围房企运营总监常识结构V3.0剖析；

→若何在三年内快速练就百强地产运营部总监？

→两个必做的行动；三本必看的书；四个必…

6、一家房地产企业的（计划）运营部分的权责是什么？到底要管哪些工作？团体-城市公司-项目（计划）运营岗位的权责合作是什么？

7、计划治理信息化，为何大大都企业做得欠好？若何真正做好计划治理信息化这个平台？

第十五部分：【绝】，为什么说运营治理部分是房地产企业的神经系统与批示中枢？若何饰演和发挥好这个脚色？

1、城市公司“山大王”不听团体的批示，怎样办？

2、运营部分若何设备项目“快周转”形式？

4、若何让各部分、各城市公司、各项目服从运营部分的批示？高效围绕运营部分这个无形的批示棒？

5、若何让治理制度快速落地？

6、中小型房地产企业若何发挥（计划）运营治理部分或岗位的职责？

7、（计划）运营治理从业职员，若何快速进修与长大，躲避“边沿化”、“食之无肉、弃之有味”的为难脚色？

【课程说明】

【主办单元】华夏瑞博商学院

【时候地址】2022年5月14-15日.长沙