一、PMBoK项目常识治理九大系统

1、PMBOK关于项目运营治理的界说

项目治理是指“在项目活动中应用专门的常识、技术、工具和方式，使项目可以实现或跨越项目关系人的需要和期望。”这一界说不但仅是夸大利用专门的常识和技术，还夸大项目治理中各介入人的重要性。项目司理不但仅要尽力实现项目标范围、时候、本钱和质量等方针，还必须调和剂个项目进程，满足项目介入者及其他好处相关者的需要和期望(图1—3—1)。

依照美国项目治理协会(PMI)制定的PMBOK关于项目治理常识系统的论述，一个项目治理除了需要的项目团队构建与先辈项目治理工具和技术外，还需要从项目标综合治理、范围治理、风险治理、人力资笔莆理、时候治理、质量治理、相同治理、采购治理和本钱治理九风雅面停止标准治理(表1—3—1)。

项目治理九大常识系统表

2、项目治理九大常识系统在地产企业的应用

地产企业的项目治理有其特别性，我们经过持久的研讨与堆集，并经过大量案例理论，对项目治理九大常识系统在房地产项目治理中的应用不竭地提炼与优化，并构成了独具特点的地产项目运营治理系统，具体要点以下：

1) 、项目整体治理

地产项目整体治理的焦点是项目整体经营计划的制定、履行及变更控制。还包括调和与同一各方好处相关人的要求，如政府、社会、金融机构、客户及各类合作机构等需求。

2）、项目范围治理

项目方针(范围)：项目范围包括两方面，一是开辟产物的范围，即产物组成、特征与功用；二是工作范围，即项目开辟进程中必须完成的其他相关工作范围，包括项目根基信息、首要特征以及相关项目文档。

范围治理的内容：范围治理的焦点在于告竣项目经营方针所需完成的工作计分别化，而不但仅是产物层面的工艺计分别化，而且在项今朝期就需要明白计划各项计划完成的作业进程及完成的功效标准与评价系统。

3) 、项目时候治理

包括项目各项工作的界说、排序、资本及延续时候的预算、进度表治理。

·项目计划编制：工作分化结构来历于项目范围。在编制时需要对工作项目界说、排序、时候预算、资本分派、用度预算，从而构成项目标基准计划，此外基准计划也可在部分和小我维度停止年度／季度的计划切片。

·计划履行治理：包括项目关键节点和阶段性功效治理、部分／小我工作治理、工作报告／反应／指示以及工程进度及形象进度治理。

4)、项目用度治理

地产企业项目用度治理包括项目本钱、用度、税费等。本钱治理、条约治理、资金治理是项目用度治理的三个重点，且三者之间互为因果，相互关联。

·本钱治理：地产项目标本钱治理取决于科学公道的设想。借助经历与本钱目标库，分地区、产物种别测算方针本钱，本钱测算应基于同一的测算系统，只管细化至造价，以保证方针本钱的科学性。项目竣事时再按照结算本钱停止本钱归集与回首，构成本钱总结和本钱目标库，为新项目测算构成指引和根据。

》条约治理：基于方针本钱构成合约计划作为本钱履行的控制基线，并经过条约订立、变更、结算、付出为线索对条约全生命周期和全信息停止集合治理。》资金治理：经过月度资金计划的申报、审批、付出构成对资金的有用监控与治理。

5) 、项目质量治理

房地产开辟企业一般没有自己的研发和施工队，是以对质量保证的界说，就是在关键的时辰有没有获得我们想到的工具，并经过项目团队来治理各项工作功效，建立功效认定及标准评价。

》阶段性功效治理：经过标准化、模板化的功效报告，对阶段性功效构成同一的报告，以保证各项工作履行的质量。而且经过项目负责人、专业负责人及下流工作义务人对当前工作多角度评价，构成功效的评价系统。27

》客户质量反应：地产项目不但仅关注产物资量和经营计划履行质量，还包括客户满足度视角下的质量治理，是以还可以经过客户在前期的质量反应来反应质量题目，以此改良下一个项目标质量题目并提升客户的满足度。

6)、项目人力资笔莆理

》项目团队治理：房地产项目团队都按项目构造结构停止工程、设想、本钱、营销等营业脚色的设置，分歧构造结构比如直线职能制与矩阵制在对项目团队的脚色合作、成员组成和权责方位都有所区分。

》工作分派与义务矩阵：为促进项目履行落地，将项目标每个分化的工作项都肯定相关义务矩阵，包括义务人、介入者和监视者。

7)、项目相同治理

地产项目触及的利害关系人很是普遍，是以在项目相同中关键是保证项目之间、职员之间的协同。地产企业常规的相同方式为消息公布、停顿报告及会议治理。》信息公布平台：通告信息、待办工作、待办流程、预警信息、基于脚色营业包的定阅等。

》工作报告／反应／指示：基于对来自项目进度计划中的分派的工作项，义务人定期提交相关的工作报告，介入者供给反应定见，监视者则可对相关工作停止指示。

》常识治理平台：项目文档、图纸治理、视频图片治理、工程案例库、本钱目标库等。

》工作流平台：周全实现“营业流与审批流”的一体化治理，支持集合倡议、在线倡议流程两大形式，支持消息、短信、邮件等多种相同方式，打造项目协同平台。

8) 、项目风险治理

》项目风险治理：风险识别、风险分析(严重水平、出现几率)、风险计划(提防减缓计划、预案处置计划)、风险的跟踪与控制。

》风险控制：经过事前将项目运营各项目标提早制定风险控制方针，并经过信息系统实时、周全跟踪记录分析项目运营的现真相况，一旦某些目标和数据超越方针范围微风险控制线，便可经过智能预警系统实现项目决议，提早提防控制大概尽能够下降风险。

9) 、项目采购治理

》采购产物目录：标准产物目录、材料装备库。

》合作伙伴治理：合作伙伴目录和台账、合作伙伴评价系统构建。

》招投标进程治理：采购计划治理、招标预告治理、资历预审治理、标书编制治理、发标治理、回标治理、评标治理、定标治理、签约治理等。

二、 系统篇：构建项目运营“PDCA”治理系统

我们把项目运营依照阶段分别为投资阶段、启动阶段、运营阶段和后评价阶段，并以此作为横坐标；把项目运营依照营业和治理停止分别，具体分化为投资治理、产物研发治理、计划治理、本钱治理、招标采购治理、工程质量治理、营销治理几个环节，以此为纵坐标；横纵坐标交织就构成了房地产项目运营治理系统。而最底层“构造／用户数据、标准岗位脚色、标准授权、标准流程、项目主数据、客户主数据、分供方主数据、产物主数据”等将成为支持项目高效运营的营业标准平台，它是全部治理的根本地点。很多房企正是在营业流程、岗位脚色、项目主数据等方面缺少利用的标准和同一，就致使前期项目运营和履行细节上的抵触和资本浪费。是以构建一个高效的项目运营治理平台，离不开营业标准平台根本的有用支持。

这个项目运营治理系统整体包括了两个PDCA，即围绕P(计划)、D(履行)、C(核对)、A(处置)的事项闭环处置机制。

》聚焦项目运营整体视角的大PDCA环：具体是以投资阶段(P)、启动阶段(D)、运营阶段(C)、项目后评价(A)四大阶段。整体聚焦投资收益管控，具体构成以投资收益方针设备、进程履行和调剂保障项目投资收益方针告竣，项目竣事后的总结评价，为此后的项目运营供给经历和常识支持。

》聚焦专业职能方针的小PDCA环：聚焦部分职能，实现专业的PDCA循环。比如在项目运营的本钱治理模块，可以先制定方针本钱(分化到合约计划)，然后履行进程中停止付款审批、变更／结算审批和条约审批，最初在事落后行本钱的月度回首和方针本钱的预结版，专业职能的PDCA循环治理目标在于真正实现专业职能计划的有用告竣，终极支持项目整体的投资收益方针(图l一3—2)。

1、启动阶段：夸大前期方针公道设备，各条职能线方针前期锁定

项目启动阶段的关键在于公道设备方针，而对各条职能线的方针也在前期就清楚锁定，这个思绪的代价就在于项目开工前就把方针计划好了，以避免很多企业边做边想边调剂而带来项目运营整体方针损失的题目。

》投资治理环节：房企需要首先界定项目启动版的成功标尺，分歧企业对项目成功标尺设定的维度纷歧样，但不管若何，对于内部收益率IRR、销售净利润率等城市设定方针值。

》产物研发治理环节：在项目设想前期设备计划目标、分期和面积目标、

总图和单体的会审。

》计划治理环节：在项目启动阶段会设备团体关键节点以及对应的关键节点告竣率方针、项目根基信息、项目团队、1项目主数据等。

》本钱治理环节：设备启动版的方针本钱，这个本钱管控方针自己是对地盘版的有用继续，也是前期计划基准版和履行调剂版的参照。

》营销治理环节：设备方针客户即所谓的客户肖像，以及对客户的响应式营销战略；别的，需要从销售的总的货币值(总货值)以及价格计划停止设备，终极肯定启动版的对应方针值。

以上启动阶段的对应方针值设备并非在中前期项目运营中严酷稳定，它仅仅为项目运营的启动版，即为前期的现实履行版供给参考和根据。比如方针本钱依照项目运营的深入展开，会相继构成地盘版、启动版、计划基准版和履行调剂版。一般而言，后一个版本的总数值不能跨越前一个版本，所以项目启动版具有参考意义。

对于具体项目成功标尺的设备，分歧企业按照本身的成长阶段和治理成熟度而分歧，比如房地产企业成长早期都没有成功标尺，倘使有也只是基于纯真的财政维度；而对一些跨地区、多项目成长且本身治理有一定成熟度的企业，项目成功标尺已经起头触及“在项目财政维度达标的条件下”，关注项目质量、进度成功目标；更有很多标杆房企起头站在更大的治理视角，关注项目标常识沉淀、项目治理专业人材的培育输出计划，以及触及品牌和客户满足度的相关目标。比如某标杆房企连系BSC(财政、进修、运营、客户)对一切项目成功与否给出了一个相对标准的答案——即“项目基准成功标尺治理系统”，具体从项目经营成功标尺、项目治理成功标尺、公司进献标尺三大维度停止权衡。项目成功标尺有针对性地实现了项目各维度的评价，不但有用承接了宏观层面公司扩大计谋中人材与资金的计谋需要，也从项目本身微观层面的财政、经营与治理三风雅面停止了细化的评判，具体细则如图所示。

2、履行进程(小PDCA)：夸大PDCA构建前期方针落地治理机制

前期设备的项目成功标尺只是属于方针治理中的方针，若何在进程和成果上落地就成为项目成功标尺落地的关键。是以项目运营夸大在营业履行的具体进程中实现方针的慎密跟踪。今朝，最典型的治理法子是经过构建项目运营履行进程中的PDCA系统。

》投资治理：在项目具体运营阶段，在启动版以后设备具体的项目成功标尺的履行版，这个版本成为项目运营阶段的P，即方针计划。尔后在项目运营进程中，停止投资收益跟踪，具体针对履行情况停止核对，即大多停止季度的投资收益跟踪回首，治理邃密度更高的房企可以实行月度的投资收益跟踪治理。

》本钱治理：具体在前期设备项目标方针本钱(基准版和履行版)，而在履行进程中经过方针本钱的合约计划等对条约签定审批、付款审批以及条约变更／结算审批，而在c、A环节则实现本钱的月度回首机制，即对静态本钱实行每月回首，终极构成方针本钱的预结版。

》计划治理：计划治理小PDCA夸大在前期依照团体关键节点设备项目对应的主项计划，而在履行中构成阶段性功效治理，终极针对项目现实运营和调剂以项目运营会议和构成项目运营简报来表现。

3、后评价阶段——沉淀项目运营功效，指导优化前期运营

后评价是站在全部项目运营系统对项目停止扫尾阶段的整体总评，这既是项目自己优化和不竭进步的需要，也是公司和项目常识治理与沉淀分享的需要。后评价环节做好了，可以对此后同类项目发挥很是大的履行和治理鉴戒代价，避免已经的经验重演，终极支持项目标快速高效运营。

》投资治理：经过前期方针设备和前期投资收益跟踪，终极构成项目标投资收益后评价系统。

》产物研发治理：构成产物的标准库、项目产物库、设想缺点库，这些后评价所沉淀的产物库对此后产物设想有很是大的鉴戒和参考意义。

》本钱治理：构成该项目方针本钱结算版以及很是重要的本钱数据库，在此后同类项今朝期拿地测算时，之前项目后评价的数据就很是有参考意义，终极有用指导项目科学拿地。

》招标采购治理：构成材料装备库、分供方后评价数据库和分供方排行榜，这些数据库的沉淀对于此后公司寻觅供给商可以间接鉴戒和快速招标，特别是已经合作的供给商的分级治理以及计谋合作供给商，更是保证了项目工程和运营的整体效力。

》质量治理：后评价阶段会构成基于项目标质量手册和响应的质量案例库，用于指导此后的项目工程扶植和优化供给商的挑选。

》营销治理：后评价阶段沉淀客户资本库和营销投放渠道的结果后评价，用于此后在项目营销中，停止客户资本库的精准分类营销，以及对营销媒体的挑选加倍婚配和有用，避免撒胡椒面式的营销投放。

四、 落地篇：构建“l44”项目运营治理平台

出色的项目运营治理，需要高效落地，为此连系众多标杆房企的理论和摸索，我们提炼总结出一套出色项目运营治理高效落地的方式。即构建一个“144”治理平台(图1-3-4)。

一个经营方针：即充实聚焦项目运营的全生命周期，并构建以投资收益的全进程跟踪治理系统，实现项目运营既定经营方针。

四大焦点要素：项目运营最焦点在于构建标准高效的计划治理系统、本钱治理系统、销售治理系统和资金治理系统。

四大支持系统：构建以高效项目运营治理系统、功效治理系统、绩效驱动系统和信息化支持平台，终极有用支持和鞭策高效运营治理的落地。

1、一个经营方针——项目运营围绕经营方针，聚焦项目全生命周期

项目运营治理自己是基于企业年度经营方针的分化和落地支持，它偏重在内部市场情况和内部企业情况两重变化下可以始终围绕经营方针落地履行。具体项目运营首先要基于纵向的“企业经营方针一投资收益治理一营业单元落地”展开，在这条线中，投资收益治理是重心。其次，项目运营治理需要横向聚焦项目全生命周期，即从项目投资论证、拿地、计划设想、工程扶植、策划销售、完工人伙全进程管控。

2、四大焦点要素——计划、本钱、销售、资金(图1-3-5)

作为常规项目运营治理，质量和进度是双维考量。其中进度就是项目标计划治理，即经过团体关键节点、主项计划、专项计划和部分月度计划终极保证项目开辟进度按规按时候完成，而质量维度首要表现在资金层面(固然产物资量也是关键，这里我们临时不论述)，经过对以本钱治理、销售治理为收支双线的管控来保证投资利润和项目一般的现金流，而资金治理则具体聚焦项目运营维度的付款和回款治理，而运营中月度资金计划常常成为本钱治理和控制的咽喉。

1)、计划治理：聚焦经营，强化协同，实现开辟方针的进程监控

》实现计划的四级管控系统：团体关键节点、项目主项计划、项目专项计划、部分月度计划。

》项目范围治理：包括项目标根基信息、特征信息、项目产物组成、户型组成以及最新的产物库存等相关信息。

》项目计划与进度则从多个角度来反应项目最新停顿，包括时候进度、工程量进度、本钱进度、形象进度，避免了从单一角度看待项目进度带来的治理误差，实时、周全、直观地反应项目整体进度状态。

2)、本钱治理：从“本钱核算”迈向“本钱控制”，打造“以合约计划为中心的本钱控制系统”

》实现本钱全生命周期治理：从本钱测算、方针本钱与合约计划、静态本钱回首到本钱总结与本钱数据库。

》实现本钱三级管控系统：包括“方针本钱、合约计划、条约履行”的分级授权与管控，支持房地产企业“跨地区、多项目运作”营业成长的需要。

》基于先辈的“方针本钱”+“义务本钱”+“作业进程控制”的现代本钱治理系统：以公道的本钱结构分类作为本钱治理的根本，以方针本钱作为本钱控制线，实现以条约为中一tL,的“全静态本钱治理”。

3) 、销售治理：监控销售计划，实现销售价格管控，做好营销用度管控

》销售计划管控：经过销售方针处理“做什么”，销售计划处理“怎样做”，具体销售计分别化到季度和月度，并在进程中经过信息化系统实现销售去化率和计划完成率实时、周全监控。

》销售价格管控：经过销售总货值实现公司持久好处和项目短期好处平衡，具体经过项目收益、客户需求和市场合作来肯定公道销售价格和销售去化率。

》营销用度管控：经过营销系统内部的价格管控，建立月度用度预算和审批，构建营销投放结果数据库，终极为营销用度痛蚨珐给决议参考。

4) 、资金治理：实现预算资金的计划内、外的标准流程审批，严酷把控资金收支

》付款治理：针对项目标支出，即本钱停止严酷的治理，实现方针本钱下的静态本钱管控。

》回款治理：针对销售回款的银行按揭和客户自缴款实现基于信息化系统的自动提醒、工作前置等，进步回款的速度和质量。

》月度资金计划治理：经过月度资金计划治理控制付款申请和付款审批两大环节，前者看能否在月度付款计划科目中，后者看付款数目能否超越对应月度资金预算，做好标准管控。

3、四大支持系统——会议系统、功效系统、绩效驱动、IT支持(图1-3-6)

1)、 会议系统——拒绝集约、低效会议，构建标准、标准、高效的会议系统

针对当前诸多地产企业会议效力低下、会议重报告、轻决议以及会议随意性、集约性强等题目，我们提出真正构建以会议为焦点方式的运营决议系统，并按照工作性质分歧而建立分歧例行会议机制，终极整体提升企业会议效力。

》经过公道计划项目运营会议下降会议系统上的低效，具体经过公道设备项目运营会议特别是里程碑会议，提升关键会议的整体决议效力。

》经过会议卡片工具实现会议决议治理工具化，并对会议的输入输出、会议成果停止可行性分析和标准，终极实现会议系统来历于营业，又高效返回和指导营业理论。

》项目运营治理睬议分类：项目运营里程碑会议(如预案决议会议、项目关键决议会议、项目启动会、阶段功效检查会等)和项目平常运营会议(如项目周例会、项目月度运营会议、项目半年度／年度总结会等)。

2) 、功效系统——不以事项竣事为竣事，以事项对应功效的质量黑白为竣事

功效治理不以“工作项按时完成”为竣事，而是以“工作项完成质量”为竣事，而项目阶段功效是权衡项目完成质量黑白的间接根据，地产企业只需要经过对项目各阶段功效的检查与把控，便可从底子上有用下降项目运营风险，提升项目治理和履行效力，终极提升项目运营。

》分阶段与义务人建立项目功效矩阵，明白各个阶段的焦点功效与义务人，让功效落实到人，做到真正治理受控。

》功效标准化、模板化后，配合相关流程与标准，便于一线员工提炼与利用。》构成“功效治理系统”，经过功效的堆集与沉淀，构成案例库，为新项目开辟供给参考。

3) 、绩效驱动系统——绩效目标不在于考核，而在于驱动和牵引

将项目运营进程中的焦点营业环节和职能治理的考核相分手，可以实现对项目运营进程的精准管控。触及项目开辟计划等焦点营业环节，由企业内部的计划运营治理部首要负责，人力资本部只是检查其考核的合规性与公允性；而对于项目负责人、行政人力等治理部分或职能部分员工，则首要由人力资本部负责考核。

》绩效分化：项目绩效目标要符合治理方针，岗位绩效目标要适宜具体岗位，绩效分化要基于项目计划，具体基于项目总控计分别化到部分月度计划到小我月度计划，并设备分歧权重A／B／C予以考核。

p考核方式：基于工作项完成的进度和质量双维度停止考核。

4)、信息化支持平台——支持团体地区治理层查阅监控，支持工作报告、工作推动和相同调和

》团体城市治理层的管控工具：实现团体对重点节点检查工具，地区公司的进度治理工具，经营分析会议的数据收集器。37

》项目治理层的报告和相同调和工具：作为WBS工作的进度报告与相关评价；作为项目工作周报与项目周例会的数据收集器；作为项目主项计划与专项计划的配合与协同。

》项目工作职员工作推动的参考工具：基于工作包构建义务矩阵，并停止工作推动，实现工作流程中信息获得、常识复用和功效认定，作为小我工作计划的推动、报告和认定。

五、 代价篇：实现项目运营可知、可控、可猜测

什么是出色的项目运营治理?大概成功的项目运营治理的标准又是什么?这个题目有很多答案，但实在又没有一个明白的答案，大概它的答案应当是多元的。在这里，我们明白提出出色项目运营治理是实现治理的“可知、可控和可猜测”三大要求，这只是一种基于治理状态和治理终极代价的解读，算是给大师一种思绪启发和治理参考。38

1、实现项目运营“可知”

出色治理的重要条件即是可知，没有对项目运营内内部复杂经营信息的知情，理性决议就落空了根底。而治理可知的条件就在于若何按照企业、项目标年度经营方针肯定治理者的管控工具和KPI目标，而治理的可知正是对这类治理目标和管控工具的一种周全、实时、尽能够接近真相的知情权(图1-3-7)。

对于专业性房地产企业而言，企业(项目)的焦点经营方针表示为总资产、销售额、利润额和方针市场占有率自是必定，但更加聚焦和可落地的可知信息在于“财政成果目标、进程治理目标和异常经营风险”三大类。

1) 、对项目运营财政维度的KPI目标可知

》销售额：范围目标，它表现企业经营层面的范围经济效应以及躲避不被行业边沿化的重要筹码，而地产行业每年TOPl00更是强化了销售额的较劲。范围型目标具体表示为投资型目标、扶植型目标和销售型目标。投资型目标首要聚焦年度的间接投资额；而扶植型目标首要聚焦为新开工面积、在建面积和完工面积；销售型目标首要聚焦为销售面积和销售金额两大类。

》利润值：长大目标，它是保障企业快速长大和扩大的关键目标。对于专业性房地产公司而言，公司利润首要来历于项目标利润，而对项目利润而言，项今朝真个论证、定位、设想三大环节常常被界说为利润计划区，尔后真个工程建造、销售则为利润兑现区。是以，公司利润值的管控具体就锁定在一切项目标《项目论证》、《产物定位))、《计划设想》和《方针本钱》的可知和可控。利润目标具体表示为基于主营业支出、本钱用度总额和利润总额的收益型目标，基于资产总额、资产欠债率、资产周转率和总资产报答率的资产欠债型目标以及基于野生本钱、劳动生产率的人力效力型目标。

》现金流：健康目标，它属于企业经营健康型目标。没有健康的现金流，企业的保存城市遭到威胁，某商学院在针对某轮地产商开张缘由的分析发现，80％的企业破产开张都是由于现金流出现题目，而这其中不乏较强盈利才能的企业。具体而言，现金流的重点在于经营性现金流的可知，而影响经营性现金流的关键身分在项目关键节点能否定时完成。需要夸大的是，计划节点的背后就是现金流的支出。根据房地产行业独有的属性，企业决议治理者对两类节点必须停止“可知”，其一是与政府相关的证照节点，即地盘利用证、用地计划利用证、扶植工程计划证、工程施工答应证、预售答应证等五证；其二是与内部运营相关的项目开辟严重节点，按照抓大放小的管控原则，企业需要在项目开工、开盘、完工备案和交房四大节点停止重点关注。

2) 、进程目标——聚焦平常治理

进程目标重点聚焦例行的进度治理，具体而言首要包括生产进度、存货进度、销售进度、回款进度和利润完成进度五大类，其中，最焦点的是利润完成进度。3)异常信息——聚焦风险治理

对于治理实务而言，营业一般的不需要管控，只需要关注；真正管控的要点还在于对营业异常的快速有用处置，而项目运营中的营业异常首要表示为产物定位变更(设想)、生产进度异常、本钱异常、工程质量严重异常以及办事异常(群诉、交房满足率)。对这些营业异常，决议者要第一时候领会并快速处理。

2、实现项目运营“可控”

陪伴房地产企业跨地区、多项目标团体化成长逐步深入，团体总部对地区城市和项目一线的地理半径和治理幅度都在敏捷扩大，越来越多地产企业起头感遭到总部管控手段的缺少及团体管控形式调剂困难。而另一方面团体总部建立的治理目标系统又若何履行到位，管控战略和管控手段就相当重要。

1)、可控的战略——项今朝端管利润、中端管质量、后端管客服与品牌

对众多巨细分歧的经营目标和工作项的有用管控，需要回归到目标和工作项自己成长的生命周期去控制，即充实聚焦在目标(工作项)的事前方针设备、事中进程管控、事后成果考核的全进程。分歧团体管控形式以及分歧管控工具也对应分歧的管控重心，比如操纵管控型企业会关注营业项的全部进程，而财政管控型企业常常重点聚焦事后的成果管控。而在具体项目全生命周期中，要针对前真个项目定位、设想管利润，在项目工程、建造管控好质量，而在后端管控好客户办事与客户满足度。

2) 、可控的机制——夸大目标系统的进程静态回首

对于以上项目运营“可知”的各类关键目标，企业治理者需要针对目标停止静态的监控，而非纯真事后的静态管控，对这些目标的可知与管控关键在于目标进程中的频频将方针值与现实值停止对照，并从差异中发现营业履行和治理的各类题目，具体而言需要经过PDCA戴明环的治理方式嵌入到目标的静态回首中。

3) 、可控的手段——管控的五种典型手段

管控从手段上细分，首要表示在间接操纵型、进程关键点决议、自动监控和预警、经过获得信息停止监控以及事后的考核监控五种。具体管控所显现的形式为抄送、会签、审批、决议。围绕房地产项目拿地、设想、工程、营销、客服全生命周期的代价链，斟酌间接决议和左右项目利润和范围经济上风的“项目论证、定位策划、计谋采购”等环节，大多团体化房企间接操纵和关键点介入；而对于项目静态本钱和客户关系团体则属于自动监控与预警，重点对静态本钱异常和客户群体赞扬等停止事前和事中管控。对于财政审计、制度流程考核以及工程审计则只需在事落后行考核监控。

3、实现项目运营“可猜测”

究竟上，治理不但要对当前的营业现状和题目实时处置管控，更要对营业经营和治理潜伏风险停止提早猜测。作为经营高风险和营业高协同的房地产行业，提早科学理性猜测对企业经营和治理相当重要。

1)、猜测的治理根本：焦点在于构建项目投资收益跟踪的回首机制

对于专业型房企而言，科学猜测需要建立在基于众多项目运营数据和现实信息之上，终极叠加出公司级的整体猜测。更加重要的是房企需要构建基于项目投资收益跟踪系统(包括项目计划治理、本钱治理、销售治理)的运营回首机制，经过投资收益回首机制的建立，充实实现企业对项目运谋生产进度和资金(现金流)活动的实时、正确、周全的革新和掌控。

2) 、猜测的工具：聚焦利润和现金流，焦点在于经营性现金流猜测

房企猜测的工具实在就是利润值和现金流两大目标，其中现金流的猜测是重点。

》现金流猜测：对于房企现金流猜测而言，其履行的难点在于经营性现金流的猜测，而猜测经营性现金流的关键又在于对项目关键节点(拿地、开工、开盘和入伙)的预估和判定。项目关键计划节点完成的时候自己就间接决议了企业现金进与出的频次与占用周期。在现金流具体猜测时，首先需要出格关注地盘的现金流情况，具体要对历史已付、今年已付、今年待付和明年待付停止正确把握，其次需要有用连系销售计划对应的销售回款以及其他用度、税金等，终极相对正确猜测到企业整体的现金流情况。

》利润猜测：在利润猜测上，倡议重点斟酌在计划设想、扩初设想、施工图设想阶段停止方针本钱的逐步正确测算，并配合销售计划和既有的去化率去猜测未来的销售支出，终极不竭革新利润猜测的正确性。

3) 、猜测的保障：事务促发和时候促发两大战略去鞭策猜测

在猜测时，可以经过事务促发和时候促发两种战略去猜测和洞察项目利润。具体以下：

》事务促发：主如果针对项目运营关键事务即拿地、开工、开盘、入伙等严重里程碑事务停止管控和猜测。

》时候促发：具体是指房企在关键的时候节点针对项目运营的操纵履行情况停止回首，比如在最为关键的投资收益跟踪治理环节设定每个季度停止回首，具体由财政部牵头各个城市项目，终极构成投资收益的季度时候点的回首。

整体而言，时候节点促发和事务节点促发的项目履行回首与总结不但能对项目运营自己纠偏扶正，更重要的是可以实现对项目现金流和利润静态革新，终极有用支持企业整表现金流和利润率的静态监控。

可知是可控的根本，而可控是为了可猜测。整体而言，可知、可控、可猜测是科学治理的底子地点，但可知、可控、可猜测理论的广度和深度也跟房企决议治理者本身水平有关，也有赖于企业管控形式、企业文化、制度流程等身分的支持。