计谋大师迈克尔波特在其著作《合作上风》中初次提出了代价链的概念，是对企业增加产物或办事的适用性以及代价的一系列作业活动的调集，其中包括企业内部代价链、合作对手代价链和行业代价链三部分。 企业内部代价链指企业内部各营业或职能范畴的散布，比如研发、生产、质量、销售、人力资本、财政等职能，分为根基活动和帮助活动两类，也就是我们常说的前台与背景，前台是主营业，背景是帮助。 行业代价链，也叫产业代价链（简称产业链），其范围更广漠，跳出单一企业，站在行业的角度来思考，简单来说，任何一个行业离不开“产供销”三类脚色，也就是供给商、生产商和销售商，每个企业都要在行业中谋求自己的物资，也就是挑选三类脚色某一个，要末是供给商，要末是生产商，要末是零售商，各自配合，完成产物从质料供给、生产制造到终端销售的全进程，各自获得一部分利润，这是行业代价链的根基运作形式。 计划经济时代，情况稳定，变化不大，产业链各企业各司其职，为各自的脚色负责，利用各自职能，无需斟酌过量；市场经济时代，赢者通吃，追逐利润是本能，产业链中各企业的脚色自然会发生变化；VUCA时代，企业经营是生死大事，稍有失慎，满盘皆输，合作更残暴，各企业在产业链中的位置合作尤其剧烈。 每个企业都有在产业链中的根基定位，“屁股决议脑壳”，脚色决议想法，企业成长不能分开产业链，而企业的计谋转型，重要挑选，还是应当聚焦产业链，否则，就不是转型，而是转行。 当企业的合作上风不再明显， 合作压力加大，要斟酌计谋转型，切入点自然先回归产业链，分析产业链中各企业的脚色与合作关系，以及产业链中代价的转移趋向，从而为计谋制定奠基根本。 基于产业链的计谋转型与计划，一般可以分为产业链延长、产业链优化、产业链强化以及产业链重构四种形式。 产业链延长——一体化计谋当企业处于产业链的分歧环节，且各环节的利润获得差池等的时辰，企业自然要向产业链高利润环节做转移，这就是产业链延长，也叫一体化计谋，最多见的有两种延长方式：向产业链前端延长（前向一体化）和向产业链后端延长（后向一体化）。 前向一体化，是向销售端靠近，最洪流平的靠近并领会消耗者需求，便于更好的为消耗者供给代价，从而谋求市场扎根；后向一体化，是向供给端靠近，便于更好的控制资本和供给效力，从而谋求技术扎根。 比如修建工程产业链，触及到上游的勘测设想、房地产开辟，中游的修建施工，以及下流的产业制造、投资运营等多个环节，可以看出，修建施工常常处于产业链的代价底端，范围大，但利润率很低，所以，很多修建施工企业常常会采纳一体化计谋，要末向上游延长，进入房地产开辟范畴，要末向下流延长，进入投资运营范畴，目标都是谋求高利润。所以，你会发现，大大都修建施工团体都有房地产营业板块，而且都在积极尝试BOT特许经营权营业，从纯真的扶植偏向运营方转型，这是一体化计谋的典型利用。 某些资本型行业，当上游的资本供给端成为产业链最高代价的环节时，企业更偏向于后向一体化计谋，比如钢铁，决议钢铁企业合作力的并非生产制造才能，而是铁矿石的稀缺水平，谁把握了铁矿石，谁就具有话语权，所以，钢铁企业要尽能够控制铁矿资本，向产业链上端转移就是大势所趋。 再比如上市公司赣锋锂业与天齐锂业，主营营业均为锂资本的开辟、生产制造以及锂电池的制造利用等，上游的锂矿资本是决议营业范围做大的关键，所以，两家上市公司都在全球范围内追求优良的锂矿资本停止并购开辟或计谋同盟，便于在成长中占得先机，这也是后向一体化的典型利用。 这里需要重点说明，后向一体化不可是为了控制资本供给，实在质是进步行业技术壁垒，修建技术上风，所以，后向一体化的本质是进步研发技术的含金量，比如，华为以每年不低于销售支出10%的比例投入研发环节，就是为谋求技术领先。近些年，美的团体在研发方面的投入延续加大，也是为延续强化科技创新，从而构建合作上风。 而对于诸多消耗品行业，不管是快速消耗品还是耐用消耗品，消耗者的认知和挑选相当重要若何最洪流平的吸引流量以及获得消耗者相信，就是消耗品行业成败的关键，所以，扎根市场，延续做市场投入和品牌扶植，成为消耗品企业的重要挑选。比如宝洁，推出洗护多产物品牌，各品牌别离对应分歧的细分市场某人群，品牌定位清楚，再经过大范围的宣传推行在消耗者心中建立身牌认知，获得了庞大成功。 在内部情况变化莫测的VUCA时代，前向或后向一体化计谋成为根基要求，若要打造合作上风，“前向+后向”一体化计谋才是更合适的挑选。比如制造企业的计谋转型，制造业作为传统行业，本来只是供给单一的产物生产与制造，与客户的打仗只要产物托付，利润并不高，与客户的打仗也不多，随着合作加重，计谋转型迫在眉睫，制造企业要从产物端向“产物+办事”转型，一方面向客户端延长，针对客户的需求供给办事营业，经过办事增加与客户的打仗点，进步客户黏性；另一方面，向供给端延长，进步技术研发才能，设想更多合适客户需求，技术含金量更高的产物，为客户供给一揽子处理计划，全方面构建合作上风。 比如国内安防产业龙头企业——海康威视，从最早多范例的安防产物向聪明城市、交通、银行等行业处理计划转型。华为，不单在技术端延续发力，而且不竭强化与客户的关系，在前向与后向都做延长，从而最洪流平的建立合作上风。 一体化计谋，作为基于产业链的根基形式之一，值得各企业思考与鉴戒。 产业链优化——挤压式计谋在某些成熟行业，产业链格式已经构建完成，各环节职位安定，代价分派也已经固化。比如较早之前的家电行业，各家电生产商只是制造家电产物，然后经过大卖场等渠道商停止销售，后来，大中、苏宁、国美等家电渠道商突起，借助大范围的连锁卖场把握了话语权，对家电厂商收取项目繁多的“进场费”等，致使生产商与渠道商的关系严重，格力一怒之下与国美破裂，自建销售渠道，成为那时颤动一时的热门消息。 随着京东、淘宝等电商平台的兴起，国美、苏宁高本钱的线下渠道遭到严重冲击，日渐式微，终成时过境迁，从高本钱的线下渠道到大势所趋的电商平台，家电行业完成了产业链优化的重要步调。 产业链优化有两层寄义：一是下降产业链中各环节的买卖本钱，比如电商平台取代线下渠道；二是对产业链各环节停止优化，想法子紧缩买卖环节，下降本钱，后者我称之为挤压式计谋。 挤压式计谋的典型代表是小米手机，其开创了手机产业链优化的先河。传统的手机代价链由“研发-采购-制造-营销-渠道-办事”等环节组成，环节很多，代价链很长，每个环节城市掠夺部分利润，致使手机行业的利润率微薄，同时，研发设想、采购生产间隔消耗者的间隔很远，只承当代价链某一环节的功用性职能，在渐成红海的手机市场，小米手机假如采用一样的形式无疑是死路一条，那末，小米是若何做的呢？ 在研发环节，小米采用开放态度，积极与资深米粉互动，让米粉介动手机的研发设想，听取米粉的倡议；在营销环节，小米摒弃了本钱高昂的大范围广告宣发，而是操纵小米社区、微信、微博、论坛等新媒体停止病毒式全地域传布；在渠道环节，引入电商平台替换传统渠道商，这三个环节的创新节省了大量的用度，让小米获得了庞大的本钱上风，在同设置的情况下，价格是同范例手机的一半，完全倾覆了行业合作格式。随后，光荣等手机品牌鉴戒小米形式，一样获得了成功。 小米手机成功的将产业链停止紧缩，并非循序渐进的依照传统产业链形式进交运营，而是从一路头就让客户介入，介动手机开辟到销售的全进程，极大的紧缩了手机研发生产与消耗者的间隔，让客户的体验代价获得了最洪流平的开释，成为挤压式计谋的典范案例。 产业链强化——赋能型计谋产业链的成长离不开各环节的相互配合，假如买卖本钱太高，大概强弱过于清楚，城市对产业链的成长晦气，终极会影响各企业的成长。所以，产业链中的强势环节，有义务帮助亏弱环节停止改良进步，从而提升全部产业链的水平，大师好才是真的好，这就是产业链强化形式，也叫赋能型计谋。 汽车产业链，包括上游的零部件供给、中游的整车生产，下流的经销商销售办事，明显，整车厂是产业链的强势环节，上游的配套厂商为其办事，下流的4S店负责汽车销售与售后维修办事。一般来说，新车出厂意味着整车厂的销售环节完成，即可计较销售支出，但真正意义上的销售并未完成，汽车出厂只是第一步，以后成为4S店的库存，假如4S店不能将车销售给终端客户，意味着经销商将背负庞大的本钱压力，所以，整车厂有义务帮助经销商完成从库存到销售的转化，否则，一味的要求经销商提车，而不斟酌其销售才能，终极无疑会“双输”。 所以，我们可以看到，整车厂会为改良经销商的才能供给各类帮助，比如各类产物常识的培训，4S店各岗位的才能提升培训，进店教导等，目标是补强经销商这一产业链环节的短板，让产业链整体可以成长顺遂。否则，经销商赚不到钱，产业链终极也会解体，没法构成健康的产业。 一切不间接针抵消耗终真个生产制造商都需要挑选赋能型计谋，换句话说，需要经过中心商（经销商/代理商）停止销售的产物，生产商都需要对中心商停止赋能。比如卡特彼勒、三一重工等工程机械制造商，还有保险、化装品、保健品等需要专业代理人停止销售的业态。 产业链重构——创新型计谋打破传统产业链的原有结构，停止重新拆分与重组，从而缔造性的对原产业链停止重构，称为产业链重构，也叫创新型计谋，这是基于产业链的高级形式，也是最难的形式。 产业链重构需要一些条件，否则比力难于实现。在经济情况相对稳定的情况下，产业链各环节成熟，很难发生大的变更，但在快速变化的情况下，对原本的稳定结构构成了庞大的冲击，这时辰，产业链重构就有较大的能够性，比如大数据、物联网、野生智能等新技术的成熟。 产业链重构的典型代表是酷特智能僧品德宅配。 酷特智能，前身是1995年景立的打扮品牌——红领团体。从2003年起头尝试本性化打扮的定制，经过8年的试探与理论，于2011年头步走通了C2M本性化定制的门路，并将C2M上升为公司计谋。 制造业一般分为产业制造业与消耗制造业两大范例，随着数字化与智能化时代大潮的到来，抵消耗制造企业的冲击很是大，曩昔大范围生产的单一形式明显已经不能满足消耗者的多元化需求，特别对打扮、家居等耐用消耗品企业而言，必必要完成从传统制造业到新形式的转型。 多年来，打扮生产企业面临的最头疼题目是高库存，不单占用资金，一旦踏不准时髦的步点，批量生产的打扮转眼就成成品，为回笼资金，必定要打折销售，所以，打扮企业的价格战一点不比家电企业“温柔”，一样刀刀割肉，招招见血。消耗者对打扮的本性化需求越来越激烈，陈旧见解的打扮格式明显已经过期，但“本性化”与“产业化”有着自然的冲突，若何处理？ 打扮企业为了下降库存，必须做大销售端，而传统打扮行业根基都是渠道形式，“零售+批发”的渠道资本是打扮行业重要的合作上风，在这类形式下，渠道决议打扮企业的盈利与库存，终端消耗者的需求不成能被重视。 移动互联时代，客户的本性化需求越来越普遍，特别在打扮范畴，所以，红岭团体开创人张代理很早就认定：买通消耗端与制造端，实现低本钱、低库存运营一定是打扮企业的未来。 若想实现本性化定制，要革新的环节有很多，其中最重要的环节有两个：量体和制版。 一般都以为，量体环节是不能标准化的，更多靠瘫″徒弟的时候与经历堆集，若何将报酬的量体技术改变成牢固的参数？张代理率领团队几经试探，构成了“三点一线坐标量体法”，只需要5分钟，收集人体19个部位的22个尺寸，就能把握及格的人体数据，而这套方式能让没有经历的人经过三天培训就能具有精准丈量人体数据的才能，大猛进步了效力。 在制版环节，酷特智能按照人体特点，裂变出远超人体总数的亿万个版型，然后不竭停止批改，做了很多年，酷特智能今朝建立的第四代版型库完全可以摆脱对打扮版式的依靠。收到客户的本性化定单后，系统会拆解量体数据，从版型库中找到与其体型特征相婚配的版型，终极组分解合适客户整体身段的版型。本来老成衣用一天时候才能做出的版型，酷特智能的数据库只需要30秒。这就是大数据给传统制造带来的代价，也成为酷特智能本性化定制的焦点合作力。 与传统定制相比，酷特智能“1件起订，7天交货”的本性化定制形式，一人一款，一人一版，客户群范围遍及普通公共，而非有限的高消耗人群，真正实现了低本钱、可复制的定制化，消灭了库存，盘活了资金。用产业化的手段、效力与本钱实现本性化的产物。 酷特智能摒弃了打扮企业“研发、设想、生产、销售、品牌”的传统代价链形式，以客户需求为泉源，反向重构代价链，走上了一条“大范围定制化生产”的门路，并顺遂跑通了贸易形式。 商品宅配的贸易形式本质上与酷特智能不异，后者是大范围打扮定制，前者是家居行业的“全屋定制”，都是经过大数据产业化手段满足客户的本性化需求，对传统的行业代价链停止了重构，走向创新型计谋转型之路。 基于产业链，可以有四种计谋设想形式，严酷说起来，产业链强化不能算计谋设想，说是一种合作战略更合适，别的三种形式，产业链延长（一体化）是根本，可作为切入点；产业链优化是升级，可作为思考点；产业链重构是高端，可作为创新点。 知行韬略官网 www.beijingonline |
微信扫一扫
