战略发展部是个什么样的部门？部门里面大家都干什么？在 ...

| 2023-3-23 12:12 阅读 94716 评论 5

计谋成长部是个什么样的部分？部分里面大师都干什么？在 ...

keajoo 2023-3-23 12:17

我先后在两家公司相关的部门呆过，之前在前一家公司名称叫策略部，现在的公司是真正名称上的战略部。@吴湖解释的已经基本完整，我从实操上补充一些。一、前一家公司总人数接近百人，整个策略部5人，其中主管一人，部门直属总经理管辖。简化部门工作有三块：1、规划类：制定五年战略规划，主要是财务方面的。这个规划基本上每年都滚动调整。对应的五年的财务规划，每一年还会列出关键里程碑。制定财务规划时，指标设置基本来源于三个方面：老业务合理增长率、新业务市场标杆、来自集团领导战略要求。财务指标是数字，关键里程碑则是事件举措描述，数字是虚幻的，而关键里程碑则是实在的。2、经营类：主要是根据五年战略规划拆分出来每年的指标和关键里程碑再进行细化。比如将公司的指标分解至部门层级，将关键里程碑拆分成每个部门负责的关键举措。同时还要形成追踪体系，那这就有月报、周报、日报等报表体系，每个月召开经营分析会（同时分析指标和关键举措），要识别经营中的问题并给予改善措施，同时将这些问题反馈到关键举措再次进行追踪。另外关键举措里有跨部门的项目，该部门也要承担PMO角色。如果公司经常请咨询公司，该部门也会承接。3、竞争分析：通过各种途径收集竞争对手、行业发展趋势等，定期向公司整理发布。二、现在这家公司战略部成规模，分为战略研究、法律合规和投融资。1、战略研究：这里面又会分负责公司指标的、重点竞争对手研究的、产业链参与方研究的、相关行业经营数据分析。2、法律合作：主要是监管政策、专利以及合同条款审查3、投融资：直接跟上面两块业务相关，根据公司战略需要扶持子公司上市、收购相关行业里公司等工作。三、需要的技能1、方法论：我上一家公司，进去后会不断的培训跟麦肯锡相关的知识（因为董事长是麦肯锡），什么金字塔思考、七步成诗、MECE、各种分析框架和方法、访谈技巧、逻辑演示（如PPT鬼图、故事线等）。还有一些如科特勒、波特等模型，经过这个体系训练过后，会有助于个人分析和演示能力。能够快速抓住问题并逐步分解找到主要矛盾。2、懂业务：每月的经营分析会，如果不懂业务便不清楚数据上升下降代表什么，便不知道相应的解决措施；在跨部门合作时，扯皮的时候必须要清楚是产品弱了一些还是营销弱了一些；在做竞争分析时，一般人不会从竞争对手那里搞到董事会会议纪要的，同时媒体的信息大部分都是错的，所以一般我们会关注产品功能更新，关注营销费用的投放，关注品牌内涵的改变等等，从子集推出全集。3、快速学习：有时候公司大了，业务条线很多。我们经常会接到业务部门研究需求，让我们帮他们针对某行业或某产品进行分析，这个时候往往要在一周甚至更短的时间了解行业的核心知识，一周搜集信息，半周建立分析框架，一周半撰写等等；4、项目管理：战略部不是把指标扔出去不管了，还有保证指标圆满甚至超额完成。这个时候需要项目管理中目标确定、目标分解、定期追踪汇报、跨部门协调、成果验收等。整体感觉，战略部不是制定战略部门，而是决策支持部门。战略制定还在一把手及班子成员那里。这个岗位可以做的很虚，也可以做的很实。你可以将某业务随便套一个“波士顿矩阵”描述出来，或者随便将一个数据按“二八”原则分解开来。但是实在的人经常会追踪后续实施的效果来更新自己的分析框架以及对某些经典理论进行场景适配，如某些场景对应某些框架才是有效的，比如“二八”原则并不像科特勒所描述的在所有行业都适用“20%的客户贡献了80%的利润”，这个原则在奢侈品是这样、在零售超市就不一定了。而这样随之改变的客户维护策略和成本分摊就会改变。

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lovemangar 2023-3-23 12:16

楼上回答的挺全面了，个人补充一点如何将这个部门做大做强。众所周知的是任何一个公司永远是业务部门最有实际话语权，战略部门可虚可实，可大可小。底层架构设计如果不科学，很可能沦为单纯的替老板跑腿或替BU打工。1.高起点：挂靠的老大（如CSO、战略VP等）一定要是公司核心管理层的一员，可以争取资源、协调沟通、遮风挡雨。这点是基础条件，如果不具备就是先天不足，很难办。2.两手抓：战略发展这个词组很到位，左手战略（出谋划策）、右手发展（投资并购、BD等），思行一体。为什么要这样？其实对这样的部门，要处理的核心关系是管理层（中央）-业务团队（封疆大吏）-战略部（幕僚）的三角关系，战略是定位成管理层的脑和眼，发展是定位成业务团队的手和脚。这样同时为管理层和业务服务，同时又利用特殊的身份在二者间纵横捭阖。这点算是小精髓吧，但其中有多学问要自己把握，比如对接业务要注意绝对不能跨过边界自己操刀，绝对是吃力不讨好的事情。总之是智商情商都要有点。3.找资源：战略或MI部门，如果能参与业务线KPI的制定，是best senario；退而求其次是尽量利用自己掌握的行业和竞争对手信息来影响KPI的制定过程。类似这样的特殊资源为部门提供了底气，再适当帮别人些忙最好。4.适当低调：战略部一定要全力影响中高层，对其他人要降低自己的存在感。尽量避免同业务部门的直接冲突，要知道，如果最后身边只留一个人，司令选的只能是战将而不是参谋。

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危险的蘑菇 2023-3-23 12:15

根据自己的工作经验，对战略发展和规划的工作进行总结如下，希望对大家有帮助

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jiawubo 2023-3-23 12:14

笔者在大型股份制商业银行和大型融资租赁公司的战略部都待过，对这个问题比较了解。首先，战略部是干什么的。部门的名称很多，一般而言，几个核心职能是跑不了的，一是战略规划，做公司的五年规划、三年规划，然后分解为每年的业务发展重点等等。二是研究工作。包括宏观研究，就是对宏观经济数据、经济走势进行分析；还有政策研究，行业内的政策解读，比如银行需要紧盯银监会、央行的新政策；同业研究，就是竞争对手的分析，把他们的数据拉出来和自己的对比分析一下。三是写材料，经常和公司的办公室或者叫综合室分工给公司领导写各种材料。规划和研究是最基本的职能，只要设立了战略部，这两个职能肯定会有，写材料的活也跑不了。在这个基础之上，可能会在战略部的职能有：一是组织绩效考核，或者叫团队绩效考核，即考核公司的各个部门。考核放在战略部的逻辑是考核是战略执行的重要抓手，战略规划中的重点，需要分解到各部门的考核当中。二是机构管理，就银行来讲，新的分行的设立，往往需要战略部来牵头研究。三是流程管理，流程优化、流程改造，由战略部来牵头。四是兼并收购，有些战略部有牵头研究兼并收购的职能，并统筹协调兼并收购相关事宜。五是创新管理，公司创新的牵头部门在战略部。以上是战略部的一些必备职能和可能职能，基本在这个范围之内。但是我们再仔细观察一下这些职能，除了考核这个职能，是只要给职能，就能够发挥作用、真正嵌入到公司经营流程以外，其他职能能否发挥作用，会因人而异，战略部的领导强势、员工能干、公司领导重视，这些职能会发挥的很好；而碰上部门头头弱势、员工能力不足、公司领导不重视，这些职能往往可有可无。我们来深入分析一下。比如规划和研究，战略部当然可以自己做，但做了之后公司用不用不是战略部说了算。规划规划鬼画鬼画墙上挂挂，说的就是做了但不执行的规划，这种事情在国内非常常见，俯拾皆是。研究，战略部可以闷头搞研究，比如宏观、行业、同业、政策，都可以，但是研究成果具体对业务促进有没有帮助，业务部门是否根据你的研判抓住别人抓不住的机会，这个也非常难。如果没有，那么研究最多也是自说自话。再看机构管理和并购管理，这个职能很容易沦为事务性工作，比如公司领导定好了要在某地新设一个团队、要收购一家公司，然后让战略部研究一下可行性，注意，这个研究是找论据支撑领导已经定了的结论，而不是否定领导结论。具体执行的时候，可能需要财务、需要行政、需要风险、甚至业务团队配合，但其实不太需要战略部出什么力，可有可无。再看流程管理和创新管理。战略部一个坐在办公室里的员工，怎么知道业务流程上有哪些痛点，又如何能知道哪里需要创新呢。业务上的创新更多是来自于一线，当然一线可能出于路径依赖往往不会去做什么创新，但至少他们有创新的基础，而战略部的人远离业务，靠闭门造车是无法创新的。所以以上的分析，基本就论证了答主之前提出的结论，即战略部的成功，和战略部部门领导和员工个人的成功关系非常密切，这是一个因人而异的部门，能人去干，往往能干的很好；庸人去干，往往干着干着部门就没了。所以我们可以看到，同时中后台部门，人力部、财务部、风险部这些都是不可或缺的，甚至行政部在不可或缺的程度上都比战略部要高，因为没有这些部门，怎么招聘、怎么报销、怎么审批项目、怎么去食堂吃饭，都是切切实实的困难，而没有战略部，你告诉我没有规划、没有研究、没有人牵头做流程优化、做创新管理、做并购研究，好像也没缺啥。所以我们在现实中经常看到，有些时候战略部很风光，但往往公司领导一换，或者部门领导一换，战略部往往就不行了。其次，如果我是一个员工，在这样一个部门，该怎么办就个人职业发展来说，战略部这个起点不错，虽然行政部更不可或缺，但在战略部总比在行政部好吧。这个好是有这么几个方面：一是信息获得的完备性。你在战略部，借着搞规划、搞研究、搞考核等等的名义，可以名正言顺的去看到公司内部各部门的材料，包括经营数据、工作总结、工作计划、他们对形势的研判，也可以看到公司领导的发言（虽然这些发言有可能就是你写的，但领导至少给了一些思路），这些材料对你迅速了解一个公司、一个行业非常重要。二是视野的开阔性。在战略部，看的是全公司的事情，对于你思考问题的角度很有帮助，经常会出于一种全局视野去思考问题，而不会局限在某一个细节。但是也有不好的方面，可以看出，刚才讲的两点好处，都是思维层面的，这种好处，对于你自己有帮助，但是对于简历没有帮助，内化于心可以，但无法外化于形。所以长期在战略部，一个比较重要的缺点就是没有操办业务的实际经验，看似干什么都可以，其实干什么都不行，你出去跳槽找工作，除了对口的战略部或其他写材料、做计划的部门，其余的业务方面的工作可以说是0经验，比较难，发展面比较受限。反而是做业务的，做几个大项目，简历上一写，找工作非常好找。所以一直待在战略部，在个人职业生涯发展的广度上，至少是比较窄的。那个个人应该如何选择？如果你没来战略部，面临去业务还是去战略部，那建议还是去业务线。如果你已经在战略部，但还年轻，那么看你自己的想法，找机会去业务线，从比较基础的干起，战略部的这段时间对你来讲还是有帮助和加持的；或者你还是想干中后台，不想去前台，我觉得在银行里面，风险、资产负债管理都是比较好的地方。如果你已经在战略部，但工作年限比较久了，这也还是要看自己，自己特别讨厌这个工作，毫不犹豫的换个岗位是比较正确的选择；如果不是特别讨厌，那么干脆在这个领域深化自己的本领也是不错的选择，毕竟很多公司都需要这类人才，特别是写材料的人才，能写出有思想深度的材料的人才，哪里都是奇缺的。再次，如果我是这个部门的负责人，我应该怎么办对这个问题，答主经验不多，但最近思考的比较多，所以也还有一定的发言权，但讲的东西不一定有可执行性。一是如果可以，把考核牢牢抓在手里，同时不断去扩大考核的应用范围。前面分析了，考核是战略部里面唯一比较实的职能，但是要注意的是把考核的职能做的更实，唯有不断加强的考核应用。比如原来和评优挂钩，现在和奖金挂钩，和个人考核结果挂钩，等等，挂钩的越多，这块职能越重要。二是争取公司一把手的支持，这个没什么好说，每个部门都需要，但战略部尤其需要。不过这个你说了不算，所以不做展开讨论。三是深入业务线。首先一定要熟悉业务，最好跟着跑几个项目，弄透流程是怎么样的，客户都有哪些痛点等等，然后基于这些，想想怎么切入业务链条里面。比如如果有创新职能，可否把新业务的审批权拿到手，甚至把新业务的先行先试权拿到手；如果有并购职能，最好不停的去调研去找标的，然后给出你自己的并购研究，推动公司领导去实现并购，这样主动权就掌握在你手里。先写到这里，以后再补充，以上。

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sinray 2023-3-23 12:13

战略部门包含的内容很多，做战略很多年了，我给大家总结下，很多公司在其中选择不同的模块来组合。如果你想从事战略工作，或者你的公司想组建这个部门，都可以给你们提供一些参考。战略部门提供的内容：战略分析：包含对内的经营管理分析，对外的行业分析，商业分析，竞品分析。承担着公司的眼的角色。战略制定：包括年度商业计划，年度目标拆解和组织架构调整。承担着公司的管理的角色。战略运营：战略的落地和跟踪，周，月，季度和年度的战略目标追踪和分析，反馈和实施，和业务线配合紧密。承担着公司的运营的角色。战略项目：为了某个战略目标，组织的虚拟项目组，由各个部门抽调员工完成一个战略目标，战略部门作为项目负责人来协调和实现。承担着公司虚拟重大项目落地的角色。战略投资：在战略分析后，对缺失业务通过投资的行为来弥补和完善。在公司承担着投资的角色。战略合作：公司战略级别的合作，包括公司各个部门的密切配合。在公司承担着BD的角色战略数据：负责制定公司级别的数据指标和公司建模，包括和数据部门搭建数据系统和用模型来承载公司业务的预测和分析。在公司承担着数据官的角色。战略业务：深入业务部门一线，搜集和分析一手的业务情况，给业务战略和策略，也同时制定公司整体战略。在公司承担着业务实现的角色。一个战略部门大概承载这些功能和角色。仔细看这八个模块，其实对人的要求很高，每个模块对应不同的技能。一般来说战略部门由2-3个人完成以上职能，战略部门负责人则需要上面技能比较全面和多年的实践。目前市面的公司对其中的选择，据我的观察来看，分为以下几种；百度的战略：行业分析多一些腾讯的战略：在总裁办，管理的职能多一些。美团的战略：数据的职能多一些头条的战略：行业的分析多一些，最近是游戏行业和国外的行业京东的战略：行业的分析多一些，最近是金融的战略其他公司也有战略部门，但是可能夹杂一些数据和行业分析的功能。如果你的公司要组建战略部门，想下自己的需求，要注意的是，要想下战略部门要给你提供什么帮助，然后根据上面八个模块来选择对应的人才。

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