第一章 企业经营计谋概述第一节 企业经营计谋简介【单选、简答】所谓企业经营计谋，是指企业在合作剧烈、复杂多变的情况下，为谋求保存和不竭成长而做出的整体性、久远性的经营和方略。 【多选、简答】企业经营计谋的特征。 （1）全局性。 （2）久远性。 （3）竞合性。 （4）纲领性。 （5）应变性与相对稳定性。 【简答、论述】企业经营计谋的感化。 （1）为企业的持久成长指明偏向。 （2）为企业顺遂成长供给保障。 （3）为企业治理增强活力。 （4）为进步企业经营者的治理水平供给了牢靠的条件。 第二节 企业经营计谋理论的构成与成长【单选、辨析】伊戈尔·安索夫是美国著名的计谋治理学家。在1965年出书的《企业计谋论》一书中他初次提出了“企业计谋”这一概念。治理学界把安索夫尊称为“计谋治理的鼻祖”。 【单选、多选、简答、案例分析】按照迈克尔·波特的合作计谋理论，企业在合作中要斟酌的身分不外乎五种气力，别离是：行业中现有合作者；潜伏加入者；替换品的生产者；资本的供给者；产物的采办者。 第三节 企业经营计谋治理系统【单选、辨析】狭义的经营计谋治理以为，企业经营计谋治理是对企业计谋的制定、实施、控制和批改停止的治理，其首要代表是美国学者斯坦纳。广义的经营计谋治理则以为，企业经营计谋治理是应用计谋对全部企业停止的治理。其首要代表是美国著名计谋治理学家安索夫。 【多选、简答】企业经营计谋治理进程系统。 （1）经营计谋分析阶段。 （2）经营计谋制定与决议阶段。 （3）经营计谋实施与反应阶段。 【多选、简答、论述】企业经营计谋计划的内容系统。 （1）经营计谋思惟。经营计谋思惟是指导企业经营计谋制定和实施的根基思惟，它由系列看法或概念组成，是企业带领者和职工大众对经营中发生的各类严重关系和严重题目标熟悉和态度的总和。 （2）经营计谋方针。经营计谋方针是指企业以经营计谋思惟为指导，按照主客观条件的分析，在一定的期间内要到达的总水平。 （3）经营计谋重点。经营计谋重点是指那些对于实现经营计谋方针有着关键性感化而又具有成长上风或本身需要增强的方面。 （4）经营计谋方针。经营计谋方针在企业的全部经营活动进程中起着指导和原则感化。 （5）经营计谋步调。经营计谋步调是为实现经营计谋方针而采纳的有计划的行动顺序。 （6）根基战略（又称经营战略）。根基战略指企业为实行经营计谋方针而采纳的重要办法和重要手段，具有阶段性、方针性、具体性、多重性的特点。 第二章 企业经营计谋情况分析第一节 企业经营计谋情况概述【单选、辨析】企业经营计谋情况分析是经营计谋治理进程的第一个环节，也是制定经营计谋的初步与根本，其目标是使企业的成长方针与情况变化和企业才能实现静态平衡。 【单选、多选、辨析、简答】企业经营计谋情况的分类。 （1）企业内部情况。内部情况分析凡是包括宏观情况（也称一般情况）分析、行业情况（也称中观情况）分析和微观情况（也称具体情况或特别情况）分析。 （2）企业内部情况。企业内部情况是指企业内部各类影响身分的总和，包括企业资本、企业文化等身分。内部情况是制定企业经营计谋的动身点、根据和条件，是合作取胜的底子。 【单选、多选、简答】企业经营计谋情况的特点。 （1）客观性。经营计谋情况是一种客观存在，有着自己的运转纪律和成长趋向。 （2）复杂性。 （3）关联性。组成企业经营计谋情况的各类身分和蔼力是相互联系相互依靠的。 （4）不肯定性。首要指企业经营计谋情况身分的变化引发内部情况的不肯定和不成猜测。 （5）条理性。 第二节 企业经营计谋情况分析的内容【单选、多选】根据经济身分对企业感化的分歧，可以分为宏观经济身分（间接经济身分）与微观经济身分（间接经济身分）两类身分。宏观经济身分首要指一个国家的经济制度、经济结构、产业结构、资本状态、经济成长水平以及未来的经济走势等。微观经济身分首要包括消耗者收人的变化、消耗者支出形式的变化、消耗者储备和信贷情况的变化等身分。 【多选、案例分析】社会文化身分的内容。 （1）代价看法。所谓代价看法是指生活在某一社会情况下的大都人对事物的普遍的态度和看法，它的构成与小我所处的社会职位、心理状态时候看法以及对变化和对生活的态度有关。 （2）教育水平。指消耗者受教育的水平。 （3）文化传统。指一个民族的文化传统微风尚习惯。 （4）宗教信仰。 【论述、案例分析】行业的现状及远景分析。 （1）行业的寿命周期分析。 （2）行业范围分析。 （3）行业的技术状态分析。 （4）行业内计谋团体分析。 【论述、案例分析】行业合作结构分析。 （1）现有合作者之间的对抗。 （2）潜伏进入者的威胁。 （3）替换品的威胁。 （4）供给商的议价才能。 （5）采办者的议价才能。 【多选、论述、案例分析】企业一般情况分析。 （1）企业治理水等分析。 （2）企业成长情况分析。 （3）企业技术本质分析。 （4）企业生产条件分析。 （5）企业资本情况分析。 第三节 企业经营计谋情况分析的方式【单选、多选、论述、案例分析】SWOT分析法。 SWOT分析法是在内部情况与内部情况分析的根本上，把两种分析相互连系起来而停止的追求企业在内部情况中的机遇与风险和内部的上风与优势的一种分析方式。SWOT每个字母别离代表的寄义是：上风（ Strengths）、优势（ Weaknesses）、机遇（ Opportunities）、威胁（ Threats）。 SWOT分析根基步调： （1）分析企业的内部上风与优势，既可所以相对企业方针而言的，也可以是相对合作对手而言的。 （2）分析企业面临的内部机遇与威胁，能够来自与合作无关的内部情况身分的变化，也能够来自合作对手气力与身分变化，或两者兼有，但关键性的内部机遇与威胁应予确认。 （3）将内部机遇和威胁与企业内部上风和弱点停止婚配，构成可行的企业成长计谋。 【单选、多选、辨析、论述、案例分析】波士顿矩阵分析法。 波士顿矩阵分析法是将市场求增加率和相对市场占有率两个目标作为权衡标准并构成矩阵图形，然后对企业的经营范畴停止分析和评价的一种综合方式。经过对以上两个目标依照高、低两种状态分别并组合，构成四个象限：市场增加率和市场占有率“双高”的产物群（明星类产物）；市场增加率和市场占有率“双低”的产物群（瘦狗类产物）；市场增加率高、市场占有率低的产物群（题目类产物）；市场增加率低、市场占有率高的产物群（现金牛类产物）。对明星类产物，应捉住机遇，增强气力，重点投资，促其成长；对现金牛类产物，应严酷控制投资，保持现有范围，想法获得尽能够多的利润，以支持明星类和题目类产物的成长；对题目类产物，因需求增加率高，有成长前途，应加以完善和进步，促使其成为新的明星产物；瘦狗类产物，属于失利或衰退的经营范畴，应果断放弃和淘汰。 【单选、简答、案例分析】麦肯锡矩阵分析法也被称作GE矩阵法、营业评价矩阵法，它是以计谋经营范畴的吸引力和企业的合作职位两个综合性目标停止组合，构成矩阵停止分析的综合性方式。 【单选、辨析】代价链分析是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来的，是一种追求企业合作上风的工具，即应用系统性方式来考查企业的各项活动和相互关系，从而找寻具有合作上风的资本。 第三章 企业计谋经营范畴分析第一节 企业计谋经营范畴概述【单选、辨析】计谋经营范畴（SBA）是对企业保存成长具有决议性感化的一个特定的微观情况，是企业在选定的行业中投放资本，供给特定产物或劳务，满足方针市场特定需求，驱逐特定合作，发挥特定计谋，追求理想效益的经营场所。 第二节 肯定计谋经营范畴结构的原则【多选、案例分析】任何一个SBA都是情况引力与企业气力的连系，这类连系可有四种根基形式： （1）情况引力大、企业气力大—“明星”SBA。 （2）情况引力大、企业气力小—“题目”SBA。 （3）情况引力小、企业气力大—“金牛”SBA。 （4）情况引力小、企业气力小—“瘦狗”SBA。 【多选、简答】企业要想构成公道的计谋经营范畴结构，还应遵守一系列具体原则： （1）企业的保存与成长平衡的原则。 （2）企业的投人与收人平衡的原则。 （3）SBA的成功关键身分与企业的计谋上风平衡的原则。 （4）企业内部调集性与内部顺应性的同一原则。 第三节 企业计谋经营范畴的分析方式【单选、多选、辨析、简答、论述、案例分析】SBA的具体计谋是在对情况和企业做深入对照分析的根本上发生的，这样就构成了SBA的三类态势： （1）成长型态势，即情况机遇与企业上风连系的成果。 （2）收缩型态势，即情况威胁与企业优势连系的成果。 （3）稳定型态势，即情况风险度与企业顺应度基底细顺应的成果。企业要连系本身的计谋方针、经营重点与上风等，围绕其成功关键身分来停止分析与挑选。 【论述、案例分析】企业与SBA内各类合作气力的计谋关系。 （1）企业与消耗市场的计谋关系分析。 （2）企业与供给者的计谋关系分析。 （3）企业与合作者的计谋关系分析。 （4）企业与政策制定部分和相关部分的计谋关系分析。 第四章 企业使命和计谋方针第一节 企业使命决议【多选、简答】企业使命要回答以下题目： （1）企业的奇迹是什么? （2）企业的顾客群是谁? （3）其顾客的需如果什么? （4）企业用什么特别的才能来满足顾客的需求? （5）若何看待股东、客户、员工、社会的好处? 企业使命回答了企业为谁缔造代价和缔造什么样的代价，解答了企业存在的来由和代价。简单来说，企业使命要处理的题目就是“我们的营业是什么” 【多选、简答】企业使命决议的内容。 （1）关于企业性质简直定。 （2）关于企业长风雅向的挑选。 （3）关于经营目标简直定。 （4）企业经营哲学的挑选。 （5）企业经营方针的挑选。 （6）企业社会义务简直定。 【论述、案例分析】企业使命决议的计划。 （1）对峙企业原有使命的决议。即企业高层决议对峙原本的经营范畴和办事偏向，继续把原本的顾客作为自己的方针市场，对峙原本的企业使命。 （2）扩大企业使命的决议。即企业带领者在对峙原有使命的根本上，决议进一步扩大企业的使命，加重企业对社会所承当的义务，斥地新的经营奇迹和扩大办事范畴、办事工具，把新的顾客作为企业新的方针市场。 （3）改变企业使命的决议。即为了顺应新的情况、新的需求，企业带领者决议改变原有经营范畴和原有办事偏向，从原有范畴退却，斥地新的经营范畴，重新挑选新的顾客群作为企业此后的方针市场。 【多选、简答】企业使命决接应斟酌的重要身分。 （1）国家久远成长计划和产业政策。 （2）市场需求。 （3）合作态势。 （4）企业气力。 第二节 企业计谋方针决议【单选、多选】企业计谋方针的分类。 （1）成长性方针，即进步企业各方面本质，增强其成长才能的方针，如生产计划方针、职员本质方针、技术进步方针、产物开辟方针、治理现代化方针、质量水平方针等。 （2）效益性方针，如产出方针、投入方针、本钱方针、利润方针、资金利润率方针等。 （3）合作性方针，即在市场合作中进步自己的合作职位、争取顾客、扩大市场份额的方针，如新市场的开辟和传统市场渗透等方针。 （4）好处性方针，即在增加对国家进献和满足顾客需要的条件下，增加对投资者的回报方针，增加企业收益和经营者、劳动者支出的方针。 【简答】计谋方针制定和挑选的根基要求。 （1）计谋方针必须有科学的根据。 （2）方针必须明白和具体，并规定完成刻日。 （3）方针必须具有应战性，并实在可行。 （4）方针应突出重点。 （5）方针应构成一个完整的系统。 第五章 企业整体计谋第一节 企业成长型计谋【单选、案例分析】企业成长型计谋又称长大型计谋、拓展型计谋，是一种使企业在现 有的计谋水平上向更高一级方针成长的计谋，即在一按期间内对企业成长偏向成长速度与质量、成长点及成长才能的严重挑选、计划及战略。 【多选、简答】企业成长型计谋的特点。 （1）资本投入量大，产销范围扩大，目标是进步产物的市场占有率，增强企业的合作气力。 （2）成长型计谋要求企业不但自动顺应内部情况的变化，而且更要经过产物创新和市场创新指导消耗、缔造消耗。 （3）轻易获得较好的范围经济效益，从而下出世产本钱，获得逾额的利润。 【简答、论述、案例分析】企业成长型计谋的上风。 （1）企业可以经过成长扩大本身代价，这类代价既可以成为企业职工的一种声誉，又可以成为企业进一步成长的动力。 （2）企业能经过不竭成长变化缔造更高的经营效力与效益，避免企业构造的老化，使企业总是布满朝气和活力。 （3）连结企业的合作气力，实现特定的合作上风。 【多选、案例分析】企业成长型计谋的范例。 （1）麋集型计谋。麋集型计谋首要包括三品种型：市场渗透计谋、市场开辟计谋和产物开辟计谋。 （2）一体化计谋。一体化计谋依照营业拓展的偏向可以分为横向一体化计谋和纵向一体化计谋两种。 （3）多元化计谋。多元化计谋可以分为两种：相关多元化和非相关多元化。 【简答、论述、案例分析】市场渗透计谋的优点与风险。 企业实施市场渗透计谋的优点是： （1）未来的与现有的产物市场组合之间差别最小，实施市场渗透计谋的风险最小，所需投入资本最少。 （2）企业可以经过有用的信息传布，消除消耗者的挂念，将其转化为现实顾客，获得更多的销售额。 （3）进步行业进入壁垒，有力阻止了潜伏合作对手的打击，有益于企业保护和稳固其市场定位。 （4）扩大销售量与市场份额，进一步增强合作职位，并延缓其衰老。 实施市场渗透计谋的风险首要在于： （1）消耗者爱好的改变能够会致使企业现有市场需求的干涸。 （2）与产物有关的技术冲破能够会使企业现有产物落空市场。 （3）企业假如在现有营业上投入过量的资本与留意力，能够会错过更好的成长机遇。 （4）除非企业在现有营业上处于绝对上风职位，否则会面临很多合作对手。 【多选、辨析、简答、案例分析】市场开辟计谋的首要路子及适用情形。 市场开辟计谋的首要路子有三种：一是斥地其他地区市场和其他细分市场。二是在当地斥地新的营销渠道。三是开辟地区内部或国外市场。 市场开辟计谋首要适用于以下情形： （1）存在未开辟或未饱和的市场。 （2）可获得新的、牢靠的、经济的和高质量的销售渠道。 （3）企业在现有经营范畴非常成功。 （4）企业具有扩大经营所需的资金和人力资本。 （5）企业存在过剩的生产才能。 （6）企业的主业属于正在敏捷全球化的产业。 【简答、论述、案例分析】企业实行横向一体化计谋的优点与弱点。 企业实行横向一体化计谋的益处： （1）可以吞并和削减合作对手。 （2）可以构成更大的合作气力去与其他合作对手对抗。 （3）可以获得范围经济效益和被吞并企业的技术及治理等方面的经历。 企业实行横向一体化计谋的首要弱点： （1）企业要承当在更大范围上处置氖亟诃营营业的风险。 （2）企业过于庞大而出现机构臃肿、效力低下等题目。 【简答、论述、案例分析】企业实行纵向一体化计谋的优点与弱点。 企业实行纵向一体化计谋的优点： （1）有益于节俭与上、下流企业在市场上停止采办或销售的买卖本钱。 （2）控制稀缺资本，以保证关键资本投入的质量大概获得新客户。 企业实行纵向一体化计谋的弱点： （1）不熟悉新营业范畴所带来的风险。 （2）纵向一体化会进步企业在行业中的投资，增加退出壁垒。 【多选、简答、案例分析】企业采用多元化计谋的动因。 （1）在现有产物或市场中延续经营并不能到达方针。 （2）企业由于在现有产物或市场中成功而有充足的资金停止跨行业成长经营。 （3）原有市场饱和，追求新的利润增加点。 （4）分离经营风险，可以避免将鸡蛋全都放在一个篮子里所带来的风险。 （5）下降买卖本钱，谋求范围效益、品牌家属效应与协同效应。 第二节 企业稳定型计谋【单选、辨析】稳定型计谋是指受经营情况和内部资本条件的限制，企业在计谋计划期内使资本分派和经营状态根基连结在今朝状态和水平上的计谋。 【多选、简答、论述、案例分析】稳定型计谋的上风与风险。 稳定型计谋的上风： （1）下降经营风险。 （2）避免资笔曝新设置本钱。 （3）削减失衡状态的发生。 （4）获得较好的休整。 （5）连结职员的相对稳定。 稳定型计谋的风险： （1）一旦企业内部情况发生较大变更，企业计谋方针、内部情况、企业气力三者之间就会落空平衡，能够会使企业堕入窘境。 （2）企业轻易削弱风险认识，甚至会构成惧怕风险、躲避风险的企业文化，下降企业对风险的敏感性和顺应性。 【单选、多选、简答】企业稳定型计谋的范例。 （1）无变化计谋。 （2）保持利润计谋。 （3）暂寝兵略。 （4）谨慎实施计谋。 第三节 企业收缩型计谋【单选、辨析】收缩型计谋也称为退却计谋、收缩计谋，是指企业从今朝的计谋经营范畴和根本水平收缩和退却，且偏离计谋起点较大的一种经营经营与方略。 【单选、多选、辨析、简答】企业收缩型计谋的特点。 （1）经营范围缩小。 （2）经营投入紧缩。 （3）存在短期性。 【简答、论述、案例分析】企业收缩型计谋的上风与风险。 采纳收缩型计谋的优点首要表示为： （1）在衰退或经营不善的情况下实行收缩型计谋，有益于正确判定经营范畴的盈亏状态，实时清算、放弃有利可图或吃亏的范畴，断根经营毒瘤，提髙效力，下降用度，增加收益，改良财政状态，使企业实时度过难关。 （2）在企业经营不善的情况下最大限度地下降损失。 （3）帮助企业更好地实行资产的最优组合。 企业收缩型计谋的风险： （1）轻易激发悲观经营。 （2）影响员工的积极性。 （3）抑制企业的成长。 【单选、多选、简答】企业收缩型计谋的范例。 （1）按实施收缩型计谋的根基缘由分别，可分为： ①顺应型收缩计谋。 ②失利型收缩计谋。 ③调剂型收缩计谋。 （2）按实施收缩型计谋的根基路子分别，可分为： ①抽资转向计谋。抽资转向计谋是企业对原本的营业范畴停止紧缩投资，控制本钱以改良现金流，为其他营业范畴供给资金的计谋。 ②放弃计谋。放弃计谋是指将企业的一个或几个首要部分让渡、出售或停止经营。 ③清算计谋。清算计谋是指经过卖掉资产或停止全部企业的运转而停止一个企业的存在。  |
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