企业不同发展阶段的人才战略

构造生命周期理论以为，企业构造同人一样具有生命周期，有它的童年、青年、壮年和老年期间，也就是进入期、长大期、成熟期和衰退期四个阶段。美国著名治理学家伊查克·爱迪斯在《企业生命周期》一书中“把企业生命周期分为十个阶段，即：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、权要化早期、权要期、灭亡期”。国内有学者以为，中国企业的成长要履历四个阶段：低级阶段、中级阶段、高级阶段、超越阶段。连系中国企业的现真相况，本书将它分为四个阶段，第一阶段：保存，第二阶段：成长，第三阶段：繁华，第四阶段：更生。

企业成长阶段分歧，其范围、产物、市场都有很大的分歧，面临的人材治理题目也分歧，因此对人材治理也提出分歧的要求。这时企业该当按照分歧阶段的分歧特点，采用合适的人材治理计谋，对人材治理方式方式、偏重点等做出响应调剂。

第一阶段：保存靠强人，实行“人治”

第一阶段比如人的童年期间，是指企业成长的早期，即草创期、进入阶段、低级阶段、吃饭阶段。这一阶段企业范围较小，人数不多；经营营业比力单一；构造机构简单，治理条理少；职能专业化水平较低，合作不明显；治理工作量小；决议权集合在老板手中，治理首要依靠创业者等焦点人材，即“强人”；规章制度不健全，企业文化尚未构成，首要依靠小我经历停止治理。

这一阶段企业刚刚建立，保存是第一方针，也就是说首先要处理“吃饭”的题目，企业的重要使命是市场开辟，尽快占据市场、增加市场份额，企业的成长和绩效首要依靠焦点人材的才能和创业豪情。这一阶段要采纳“人盯人”的人材治理战略，也就是我们凡是所说的“人治”。“人盯人”战略简单集约，和企业第一阶段的情况是相顺应的，它最大的优点是治理本钱低、决议效力高，顺应了企业情况快速变化的需要：

1.这一阶段由于规章制度和治理机制尚不成熟，不成能实行标准化和系统化的治理，企业一般采用的是直线制或直线职能制构造结构，首要依靠焦点人材保持企业运作。

2.这一阶段人力资本的焦点是选人，发现和培育焦点人材，并充实发挥他们的感化，为企业的成长奠基人材根本。

3.优异人材首要靠从内部获得，在提拔人材时，应把丰富的工作经历和工作业绩作为挑选的重要目标。在人材标准上，只需要构建简单的任职资历即可。

4.杰出的职业远景、工作应战性等成为吸引人材的首要手段，同时还要建立激励创业的激励机制，营建出创业的工作空气，刺激全部员工的创业认识，把员工的好处与企业的好处有机连系起来。

纵观国内外众多著名企业的成长史，我们不丢脸出，这些企业在早期刚刚创建的时辰，都有一些很是“利害”的英难人物，在他们身上至今还传播着很多被人津津有味的治理轶事，比如海尔的张瑞敏、联想的柳传志、阿里巴巴的马云、万达的王健林、京东的刘强东等等。这些企业正是在这些“强人”的率领下，一步一步走向光辉。

第二阶段：成长靠制度，实行“法治”

第二阶段比如人的青年期间，即企业的长大期、中级阶段、致富阶段。这一阶段企业范围扩大，人数增加，合作性增强；经营营业范围不竭拓展，营业量增大；构造机构也随着响应扩大，治理条理增加；内部合作越来越细，专业化水平进步；治理工作量大，日益复杂，纯真依靠经营者小我才能保持企业运转的集约型治理已经不再顺应企业成长，一方面经营者小我的时候和精神不答应，另一方面经营者的专业常识和才能也难以满足日益复杂化和专业化的治理需要，决议权由高度集合逐步向分权改变，职业司理人进入脚色，起头发挥感化；企业规章制度不竭建立和健全，起头停止标准化、系统化的治理，企业文化逐步构成。

这一阶段企业快速成长强大，合作越来越剧烈，各类资笔栖全严重，企业必须依靠提升企业治理水平来求得成长，重要使命是制度扶植，即“法治”。这一期间，人材治理的首要战略是：

1.构建顺应企业成长需要的构造架构，慢慢向矩阵式、奇迹部制的构造结构改变；

2.设备建立科学公道的岗位系统，展开工作分析，了了各部分职能以及各岗位的工作职责及工作标准；

3.建立健全各项规章制度，出格是培训制度、绩效考评和薪酬激励制度，充实调带动工的工作积极性，为企业各项工作的顺遂停止奠基根本；

4.建立健全人力资本开辟治理系统，包括人力资本计划、招聘录用、人事提拔、任用以及培训开辟等；

5.在人材标准上，需要构建完善的任职资历系统，治理岗位与焦点技术岗位需要构建胜任力模子，而且需要引进人材测评工具。

6.企业人材治理要具有一定的前瞻性，经过停止人力资本需求猜测，制定人力资本计划，满足企业快速成长对人力资本数目和质量的需要。

7.增强对员工的培训，经过不竭的、多样化的培训进步员工的岗位技术和本质，满足企业成长需要。

俗语说无规矩不成方圆，企业成长到了第二阶段，必须建立标准的治理制度来停止治理，海尔的成功就是一个很好的例证。1984年张瑞敏就职青岛电冰箱厂（海尔的前身），亲身制定了13条治理规章，而最重要的一条治理“指令”是：不准在车间随地巨细便。正是在这些制度标准的感化下，海尔从一个破败残落的吃亏小厂逐步走上正轨。后来海尔又总结出了“OEC”治理法，现在已经成为中国现代企业治理典型。

第三阶段：繁华靠文化，实行“德治”

第三阶段是指企业的壮年期、成熟期、高级阶段、体面阶段。这一阶段，企业范围进一步扩大，人数不竭增加；经营营业范围进一步拓展，加倍多样化和专业化，有的企业甚至起头多元化的成长；构造机构庞大，治理条理继续增加；内部合作加倍邃密，专业化水平进一步进步；治理工作非常复杂，对人材治理提出越来越高的要求；分权形式走上正轨，职业司理人越来越发挥关键感化；企业规章制度健全标准；企业文化成长成熟，起头停止人性化的治理。

第三阶段是企业成长的黄金期间、极峰期间、繁华期间。进入这一阶段，企业的灵活性、长大性及合作性到达了平衡状态，其成长偏向有三，一是经太长久的繁华落后入第四阶段，即老化、衰退阶段，这是企业最不愿看到的；二是企业不竭停止微调，尽能够耽误这一阶段；三是企业积极而稳妥地推动企业内部变化，进入到新一轮增持久。在这个阶段，人材治理该当实行“德治”大概说“无为而治”。无为而治不是不为不治，而是要有所为以到达有所治，人材治理的重点应转移到持久性的、着眼于企业可延续成长才能的方面，经过构建企业文化来连结企业成长的活力：

1.企业应按照公司成长计谋、历史使命慢慢提炼出公司的成长愿景，按照企业成长计谋制定响应的人力资本计谋计划，并从政策、制度与办法等分歧层面加以具体化，为企业的成长供给充实的人材支持。

2.要经过对企业中行之有用的治理理念、治理制度、治理方式等总结提炼，构成企业怪异的、健康的为广大员工普遍认同的行为标准和工作原则，即企业文化。并经过对企业各级员工的培训，使企业员工认同企业的代价观，认同企业的成长愿景，并将企业行为标准和工作原则内化为自己的处世法则，把进入企业的员工培育成实在的“企业人”，实现企业与员工的配分解长。

3.在人材标准上，需要构建分层级、分序列的完整的胜任力模子系统，而且要将胜任力模子与任职资历系统买通，将两者系统连系起来利用到人材治理的各个方面。

4.鞭策构造变化，激起创新认识，连结企业活力：大力提倡创新文化和危机教育，塑造创新型企业文化，增强创新技术培训与开辟，培育创新人材队伍；严酷控制职员进入，要调剂用人标准，突出创新要求，积极引进具有创新才能的高级人材；完善绩效考评，增加考评目标系统的创新目标的权重；建立创新的职业生活治理形式，使长于创新的人材有通顺的提升通道。

企业文化对宏扬企业精神，进步职工整体本质，建立企业形象，增强企业的凝聚力等方面越来越显现出难以替换的感化，成为企业赖以保存和成长的基石。企业界曾传播一句这样的话：“三流企业治理靠强人，二流企业治理靠制度，一流企业治理靠文化”，活泼地指出了企业文化对企业成长的庞大影响。天下上一切成功的大型企业，都有着自己怪异的企业文化。可是需要留意的是，企业文化不是喊几句口号、贴几个口号就完事了，而是要经过机制、制度扶植来“虚究竟做”才能真正发生结果。

第四阶段：更生靠鼎新，实行“整治”

第四阶段是企业成长的老年期、衰退期、老化阶段，是企业生命周期的最初阶段。企业范围起头萎缩；企业向心力削弱，离心力增强，民气不稳，焦点人材流失严重，一般职员严重过剩；企业落空活力，内部缺少缔造性，权要风气稠密，制度复杂，却缺少有用履行，相互推诿义务的情况经常发生；产物合作力削弱，市场占有率和获利才能周全下降，危机起头出现。

企业进入第四阶段并不意味着它的生命已经走到最初，假照实时停止鼎新，还可以“起死复生”，“循环转世”，进入新的成长期。从上述分析这一阶段的特点说明，企业旧有的那些治理“套路”不再合适企业的成长，企业正在走下坡路，必须改变曩昔不公道的治理机制、制度、方式和方式。这时，企业成长的方针是追求企业重整和再造，使企业获得新生，企业的焦点使命是鼎新，大力停止整治，企业人材治理的首要战略是：

1. 企业要死力地“甩偷换袱”，轻装上阵，妥帖淘汰过剩职员，严酷控制野生本钱，以进步企业运转效力，，避免杯水车薪，进而进步效益；

2. 增强人力资本本钱控制：实行高弹性薪酬形式并拉大内部差异；严酷绩效考核，把小我支出与小我进献和才能慎密连系起来，多劳多得；科学控制人力开支，处处一丝不苟，进步本钱效益。

3. 要调剂人事政策，实行能者上，庸者下，以进献论豪杰，吸引并留住焦点人材，偶然甚至要到合作对手那边去“挖人”，寻觅“空降兵”来“救火”，为企业重整，耽误企业寿命、追求企业更生缔造条件。

1996年苹果电脑公司的销售支出下降了17亿美圆，但其库存制品的代价却高达7亿美圆。一方面，公司的新产物畅销，使得电脑的分销商感应非常被动，大量的客户转向了合作对手；而另一方面，公司的其他产物却严重过剩，大量的制品存货不能不大幅度降价出售，公司处于一种有利润销售的状态当中。苹果电脑那时的股票价格已经跌至13美圆一股，公司岌岌可危。1997年苹果电脑公司请回了公司当初的开创人史蒂夫·乔布斯作为公司新的带领。乔布斯上任后从康柏公司把其焦点带领成员之一的逖莫菲·库克挖到了苹果电脑，并由他负责全部公司的供给链系统的鼎新。未几，苹果电脑就在市场上投放了叫做iMac的家用产物，并获得了相当的成功，苹果电脑起死复生，现在苹果公司成为全球品牌着名度最高、最具创新力的企业。

综上所述，不管是哪一家企业，在分歧的成长阶段所采纳的人材治理计谋都要和企业的成长阶段相顺应，才能促进企业的不竭进步和成长。但分歧的企业，因其所处的行业、地域、历史期间和社会情况分歧，成长情况不能混为一谈，还必须按照其具体的现真相况来停止人材治理。