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原创 SOCR Center 一节文化课 2019-10-30 SOCRCenter行诺加洞察 用专业和深度聚焦文化洞察
photo：pexels
企业文化年度计划来自一节文化课00:0052:35
2019年还有2个月就要曩昔，企业文化工作者都到了起头思考2020年计划若何做的时辰。
企业文化年度计划，不管对于大企业还是小公司，不管是对于OC（Organization Culture）部分还是单兵作战的企业文化专员，都极为重要。究竟，有了方针和与方针婚配的作战计划，才有能够打败仗。
一个优异的年度计划，除了能为你一年的工作展开供给指南之外，也是你在老板眼前申请经费和展现全局才能的重要载体。
SOCR Center基于2019年蔡导对于企业文化年度计划的主题分享停止了整理，用10张图10000字告诉你若何系统全局完成2020年的企业文化计划。
企业文化年度计划的根基模子：PDP。
P是Prepare，预备环节：
做企业文化年度计划前要先做一些预备工作：认清定位、认清计谋和认清究竟。
D是Draw，描画愿景：
思考企业文化工作的理想状态和到达的方针：愿景归纳、题目归纳和计划周期。
P是Plan，全局计划：
全局计划的焦点战略和要素：设定主题、节奏重点、资本与人、创新战略。
认清企业文化工作定位01
当你起头要做公司企业文化年度计划的时辰，第一件事是认清定位，先弄大白现在在全部公司，企业文化所面临的被带领和员工所期望的是什么。
首先，我们要基于公司对于企业文化部分和岗位的职责设定清楚化的营业范围。比若有些公司对于企业文化这一模块没有设定一个专门的岗位，只是由HR大概是其他部分做一些企业文化方面的工作。是以我们要认清我们的岗位职责是若何设定的，弄清楚我们是要为谁办事。
第二点是我们要判定带领的一些预期的评价。我们可以经过与带领充实相同，把握带领对于我们公司现在的这个企业文化岗位的理想状态预期，以及他所了解的现在面临的全部现实题目标评价，然后反应给我们。
第三点是小我经历萃取。我们可以基于小我实战工作经历判定岗位的定位计划与工作重心的了了化。我们现在的这个岗位，虽然公司的设定和带领的预期是这样的，可是大师不自觉的会对我们有其他的要求，我们要基于我们的经历来判定我们的定位计划以及我们工作中心的明细化。
为什么要做这些工作呢？相信每一小我说到企业文化的年度计划，对于这个的了解都是有误差的。由于我们身处在分歧的构造分歧的情况里面，每一个公司每一个构造对于企业文化的定位实在是有很是明显的差别的。
我们要基于自己公司的现真相况去弄清楚我们公司对于企业文化的定位是怎样的，我们办事于谁，我们到底要做点什么？弄清楚了，才有能够把接下来的工作做好，这是我们说的prepare的第一步，认清定位。认清企业计谋与成长阶段02
当我们认清了全部企业文化在公司的定位以后，我们要完成第二个预备，就是认清计谋。
为什么要认清计谋呢？实在这是一个很是重要的环节。我们要晓得全部公司现在所处的行业、公司未来计谋的计划、公司现有成长阶段以及员工的状态，这都是我们需要去领会的。
认清计谋，更多的是在高管层面、带领层面，我们要去跟高管和带领扳谈，从而获得一些计谋方面的认知。在这个岗位能够更多的是一个履行岗位，要认清自己的定位。我们能够没有那末多的机遇去跟高管做更多的打仗，那末你可以经过你的带领完成打仗以后领会高管的想法。
这时辰就有两个最根基的战略，第一个是高管访谈，第二个是带领漫谈。为什么要做这个？是由于我们希望获得高管的认知，他对于全部公司的企业文化的推动情况、落地情况有一个怎样的认知，同时要去适度治理他的期望值。我们通太高管的访谈和带领的漫谈，去告竣共鸣。
我们对于全部公司文化落地的推动和落地的工作是若何的？我们方法会一下怎样给高管做访谈？能够是面临公司的经营者也能够是高层治理者大概甚至你可以把它了解为你的带领。假如直属带领只是一其中层带领的话，那末他的很多想法就没有法子在这个访谈里面获得一个很有用的反应。
在认清计谋环节要关注三个维度：
第一个维度是计谋和成长，我们需要从高管的维度来看看今朝公司的成长形式还有未来中持久的成长偏向和计谋方针是什么，而且希望他们能给我们一些办法和权衡目标。
我们方法会全部公司现在在全部内部情况下，我们的合作上风、合作职位、合作优势以及公司成长所处的一个阶段。去跟高管做访谈，一个很是重要的点是我们要从高管这个层面去领会公司近些年来获得优异成就的重要身分是什么。
文化是基于曩昔成功的经历，帮我们更好的顺应贸易情况，我们希望经过带领，抛开他所了解的这类纯理论层面所了解的文化的身分告诉我们他所认知到的公司这些年公司获得成功关键身分是什么，这个工具能够跟我们的文化高度婚配，也有能够会有一点点表述的误差。
第二个维度是高管对于企业文化的认知。公司文化的构成布景是什么？他所以为全部公司的特质是什么，员工应当有什么特点，哪些是员工的焦点合作力？我们想要向员工去表达和传递什么，文化对于构造的影响力可以具体表示在哪些方面？
这些都可以去跟高管完成一次访谈，同时在这个进程中，我们还可以去跟高管探讨他应当在我们的文化落地的进程中饰演什么样的脚色呢？企业文化对于公司的计谋支持能否有用，需不需要调剂，希望员工具有怎样的行为？这帮助我们未来在做计划的时辰一个很是重要的偏向。
第三个维度是你在做企业文化落地的计划上提出的一些想法和倡议。带领漫谈可以简单一些，你跟你的直属带领谈一下关于公司现阶段的成长和计谋配合的钻研和缔造，希望大师能告竣一个共鸣。
这是我们以为在这个阶段可以通太高管访谈和带领漫谈完成公司对成长计谋的认清，这是一个很重要的环节，可以给我们去做计划供给一个风雅向。
梳理和认清文化落地现状03
认清现实焦点是要做企业文化落地的现状调研，我们已经领会了我们要办事于谁，全部公司现在的计谋计划以及高管对全部公司企业文化的一些预期，也已经跟带领告竣了共鸣。
现在要做的就是做企业文化落地的现状调研，我们要会做文化调研、要会做文化诊断。简单来说是你要晓得去设想问卷，晓得基于分歧的群体设想分歧的调研方式和调研渠道，同时你要把你汇集到的数据去做分析，然后终极构成对于全部公司企业文化落地的一个诊断报告。
首先是要做多阶调研，大师设想一下，我们起头做文化落地的现状调研的时辰，我们要关注的是，能够是两个群体，三个维度以及别的三个层级的调研的偏向，实在是相对复杂的。你可以经过扫描二维码联系小助手，去获得完整版的企业文化调研问卷，里面会有一些案例和分析方式和表格，也答应以给你带来帮助。
前面已经做太高管访谈了，在这个环节要完成的是员工层面的调研，还有各级治理者的调研。员工分范畴、分部分，带领也分为中层带领、下层带领。不管怎样，我们要完成这个多阶调研的设想。
倡议大师从三个维度停止调研，第一是大师对于企业文化现在的全部认知水平若何，大师知不晓得企业文化是什么，能否是实在的晓得企业文化是什么？这是认知水平的调研。
第二个是我们要去领会大师对企业文化的认同度有几多，实在我们所讲的归属感也好，声誉感也好，有一个重要的条件是对企业文化是充足认同的，认同度的调研也很重要。
第三个是行为中对于代价观、文化的影响和利用，践行水平是几多。员工实在的行为中能依照企业文化的要求去显现、去停止行动，在工作中、平常团队合作中能这样做的占的比例是几多，水平去到几多。
这就是调研的三个维度，一切调研都应当基于这三个维度来做题目大概访谈大纲。
在调研中，我们要有自我评价、他人评价（对于员工来说，他四周伙伴的评价）、下属评价。在做他人评价和下属评价的时辰实在不是针对某一小我，只是在分歧范例的问卷里面去设想到这方面的题目。
对于下属的评价实在不是对于员工的调研里面实现的，而是对于带领层面的调研中去设想的。对于员工层面需要实现的是对他下属的评价，而这个也不是在带领问卷显现的，而是在部属的问卷去显现的。全部问卷的设想是一个整体的系统化的进程。
在治理者层面也是一样的，治理者也是三个层级的评价，第一个是自我评价，第二个是他人评价（高层评价，更高级的带领对他的评价是怎样的），第三个是部属评价，我们可以把这个做成一个表格。
调研数据，不但利用调盘问卷，还可以采用漫谈的方式，通太小范围的代表漫谈以及分歧层级的职员的代表漫谈加上我们的调研问卷。
我们还要学会去诊断，去发现全部企业文化落地进程中的题目，去看到题目标清楚的显现。要学会去做数据分析，数据分析不但是把数据做一个分析就OK，做调研设想的时辰，就能决议你未来能做出怎样的调研报告。
清楚描画企业文化的愿景04
Draw，也就是描画。这个描画实在说的是描画全部企业文化落地的方针和理想状态是什么？当你去描画你的方针和理想状态的时辰，实在有两种方式，第一种方式就是说基于愿景来停止归纳。
第一步先完成基于这个愿景我们做文化的婚配，就是说未来公司在分歧的阶段要告竣这样的愿景，我们到时辰应当有一个什么样的一个文化的显现状态去做这样的婚配。
然后再接下来基于我们愿景去完成一个就是叫绩效的婚配，什么叫绩效的婚配？大师去设想一下，我们未来要告竣这样一个远景大概愿景，那末全部公司绩效大概说业绩，大概说全部公司的产物应当是什么样的？
当你完成这样的一个绩效的婚配以后，你必定会随着出来别的一个工具就是为了要告竣这样的绩效，未来我们的员工有什么样的行为形式大概行为显现。逻辑实在是很是清楚的，就是说我们完成文化婚配以及绩效婚配以后，我们紧随着就会出来员工的行为形式。
然后当我们把这个行为形式列出来一个表单以后，我们会对里边停止一个充实性和重要度的一个排序。首先重要的就是这些行为必定是我们列了很多，那末最重要的对于现阶段来说是什么？
实在是可以分阶段，比如说能够我们说现在大师最重要的是履行力的提升，未来能够是一个创新力，大概说是一个开放性的设想力，大概说是一个更多的自立工作的才能。
我们需要经过文化和愿景的婚配，然后绩效的显现，然后到行为形式的显现，终极在对这些停止一个重要度和充实性的排序，我们便可以很是清楚的去了解，我们想要去显现一个什么样的理想状态了。
现状题目标归纳与聚焦05
当我们想去描画我们想要让情怀落地的理想状态的时辰，我们能够会看到现实的状态，我们要基于现实的状态下要一个个去处理，当我们以为把这一个题目处理了，我们便可以去到达一个更好的状态了，这个就是题目归纳。
我们经过题目归纳法可以去把我们现有公司企业文化落地进程中存在的一个又一个的明显的大概不明显的题目全数提炼出来，然落后行一个基于影响力和覆盖率的排序，然后经过这类排序以后，我们便可以清楚的晓得我们未来想要去到达什么样的理想状态。
当我们把方针和理想状态罗列出来以后，实在我们也在别的一种水平上去很好的显现了，企业文化实在它不需要我们能够有系统的计划，可是我们只要把题目处理了，他能够就有了一个很是明显的一个变化了。
明白企业文化计划周期06
计划周期就是当我们在做计划的时辰，我们说的是企业文化的年度计划，可是实在我们不应当只是做一年的计划，当你想要在这个岗位上去做一个更清楚的一个营业的一个梳理和一个更明白的计划的时辰，实在你的眼光一定是要放久远一点的。我们以三年大概五年大概十年为单元来停止区分。
1到3年是一个近期计划，3到5年是一其中期计划，而5到10年就是一个持久计划。实在任何一家企业，我们说他想要去实现它的文化的有用落地都不是一挥而就的。
这是什么意义呢？不是说我做了一个活动，大概说我做了一年，我就可以把文化完成一个很是大的改变，这是不太能够的，所以我们才提出来要做中持久的计划。
我们可以基于前面讲到的计谋和愿景，去做近期计划。我们要加倍关注的是对于今朝的计谋和士气带来高影响度的这些题目标处理和正向指导，这是很是重要的，简单说就是要处理迫在眉睫，然后所以你在做全部计划的时辰，你要加倍关注这些工具。
而3到5年的中期计划，实在我们说的是我们大师基于文化落地的整体性来停止相对系统性的落地计划，3到5年实在已经跟你的愿景可以挂中计了。
而5到10年的持久计划，实在这个时辰要求就会更高了，我们要可以基于构造成长的支持和计谋实现的需求，去系统地计划未来文化它的自序发展途径。
从持久来看的话，五年的时候，你应当可以去改变一个构造的文化的一部分了，那末这个时辰接下来就要靠文化自觉的去完成这个工具，所以你要去建立相关的机制，这个是很是重要的。
在做计划的时辰还必须去大白公司实在现在在分歧的成长阶段，在分歧的行业在分歧的计谋偏重的这些现实的情况下，实在我们的全部计划的风雅向也会有纷歧样的点。
比如说能够在1到3年的时辰，我们近期计划是希望大师可以建立一个什么样的文化系统，可是能够在3到5年甚至5到10年，我们希望建立的是一个可以对内部大概说对内部带来更大影响力的一个文化的这样的一个品牌影响力。
非论是怎样样的一个计划，近期计划还是中期计划，还是持久计划，都一定要基于我们前面做的预备阶段的调研和计谋的一个访谈和梳理，然后去基于现真相况动身，要斟酌我们的才能所及和我们现在的资本的状态，这样的话我们做的计划才能实在的落在实点上。
基于动身点设定年度主题07
当我们完成了企业文化落地的理想状态的描画和方针的设定以后，接下来我们就会进入做计划的具体的计划阶段了。
首先要做的是设定主题，为什么要设定主题呢？你可以了解为就是一个整体的印象，就是说今年我们公司的全部文化大如果一个什么样的偏向？
我们这边讲了三个设定主题的一个首要的思绪，第一个思绪就是从年度的计谋动身，就是说公司今年所偏重的，比如说我们的营业转型，大概说我们的一些办事升级，大概说我们的一些产物创新，大概说我们的一些内部的一些鼎新，要婚配公司的年毒幽。
然后我们可以怎样来实现经过对于公司高层的访谈，大概从公司年头公布的公司今年的全部计谋方针和奇迹计划中去提取出公司新的一年，在我们做企业化落地的时辰要去偏重的一个主题辞，然后基于这个来设定，我们今年也要以此为重心大概以此为焦点，然后完了去推动我们全部企业文化的一个工作。
这个主题辞的设定很是重要，它能够是一个词，也能够是一句话都没关系，总之大要就是这个意义。
第二个是基于调研把握阶段。从文化推动阶段动身，对于分歧的公司，在企业文化落地进程中，大师所处的阶段是纷歧样的，有些公司很早就有了全部成系统的企业文化理念，可是他能够在员工的认知层面实在有很大的题目。比如说培训做的很不到位，大概说只是在入职阶段做了点培训，我们要不要再全员里边再去做一些培训的强化呢？
假如你已经在这个岗位上做了很长时候了，按照你曩昔几年的工作复盘，然后去获得现在全部公司企业文化推动结果的反应数据，然后基于我们对于这类结果反应的会商和肯定，公司今朝现在企业文化落地的首要推动阶段。
比如说究竟是在一个认知的宣贯阶段，还是一个认同的一个大幅提升的阶段，大概说实在大师都还会，可是大师的全部行为却并没有做到很好的一个改变？
我们就要去关注这些工具了，大概说是我们今年能够跨部分大概说层级间大概说这类能够跨文化的交换这些出现了题目，总之我们要基于来做我们的主题的提炼。
第三点是从现存题目来动身。就是我们在前面调研的时辰，我们会发现有一些高频出现的题目，这些题目已经到了不能不处理的境界，所以说我们今年的主题可以基于我们过往的一些现存的题目，比如说实在全部公司都还不错，可是就是跨部分这类跨部分墙这类很是明显，我们今年能否是便可以去设定一个主题，比如说毗连大概比如说跨界。
做企业文化年度计划的时辰，提炼一个主题辞很是重要，我们要晓得我们今年企业文化推动的主题是什么？可是假现在年给了一个主题辞，比如说跨界，那末一切人都晓得今年的焦点应当聚焦在跨界毗连上，他会成心无意的想要像你所推重的企业文化的主题上去挨近，这是很是重要的，对你推动这个工作将会带来很大的帮助。
所以说牢记企业文化做年度计划的第一步，就是明白你全部今年企业化推动的主题是什么？
把控年度计划的节奏平衡08
我们选定了这个主题以后，我们就要去确认一个点，叫做把握节奏。什么叫节奏？就是说我做全年的计齐截定不是只是范围在某一个单个的活动上的，大概某一个单个的战略上的，而是基于我们全部全年度的时候的把控和我们全部活动的这类互补性的婚配，然后完了去包括形式内容这些一路去做这样的一个整体的一个思考。
这个时辰一定要去斟酌到若何去做节奏的婚配，我们要去找到这类节奏的平衡感。比如说我们会有一些节日，然后会有一些这样的仪式感的设定，会有一些纪念日，还会一些爱的表达，这些很是重要。
领会一下峰终定律，就是说我们在任何一场体验中，我们要关注它的高峰体验，我们实在讲的节奏重点就是我们要去设想给我们员工的高峰体验。
非论是在全年的计划中，还是在某一个具体的我们的活动中，实在都要去关注高峰体验，最初也要有一个好的扫尾，这样才能让它可以在这个进程中去有一个很好的体验感。
所以说希望大师做到几点，第一个就是可以去区分在全年我全部的计划中，哪些点是能够可以给员工带来高峰体验的点，这些就是我们要推动的重点了。
公道变更资本和人09
在做企业文化年度计划的时辰，实在资本和人的公道应用是很是重要的。资本信息和经费，若何有用的应用信息去提升你的带领力，若何去有用的应用经费，让大师愿意跟从你，都是很是值得去思考的一些点了。
那末这里边实在会有几个群体的人我感觉很是值得关注，第一个就是高层管者，你要想尽一切法子去拿到高层管者的更多授权和信赖，以及让他为你来站台。
一定要去跟高层治理者有一些打仗，不能只是靠我们自己薄弱的气力来推动，所以说在这里边要设想一些高层管者的行动，在你的计划里边要有一些高层管者的行动，一定要有让他可以介入进来。
第二个要说的是部分的联络人，这是一个很是重要的群体。我们靠自己，然后鞭策一个公司，假如你一个公司一两百小我还好，一旦跨越一千人，你会发现实在很难鞭策，这个时辰能够你们部分也有那末几小我，可是还是很难，所以一定要去成长你的联络人队伍。
你要去把这个部分联络人建立起来，固然他们要有一定的益处，你要帮助他们去获得一定的长大，大概说好的一个绩效反应，这些你都可以去在在公司的治理制度答应的范围之内去为他们争取。
你还要成心识地去培育这个团队，让这个团队可以帮助你把你的文化传布的全部的大概说文化落地的全部的理念渗透到各个公司的角落去，这是很是重要的。
这样的话大师既介入其中了，每个部分会有一些差别性，百花齐放，同时你的工作也有更多的功效了，不是吗？
还有一个群体很是重要，叫积极的员工。积极的员工，实在你要出格重视，就是说当我们一个公司在早期推动企业文化的时辰，必定很多员工他实在没有没有特此外能够积极地介入，它会对这个工具有一个既有的认知，他的认知假如是有误差的，他们很有能够就会不会积极地介入其中。
而这里边又会有一部分，比如说新人大概说一些能够恰好对这个活动感爱好，大概一向对你很信赖的这些积极的员工，他们出现了在支持你的工作，虽然他们的量能够很小，可是你一定要把他们给发挥起来，一定不要让他们失望。
一定要去充实的发挥这些积极员工的影响力，让他们去帮助我们去完成更多的这样的一个文化落地的传递，那末这个是很是重要的，希望大师可以去关注。
创新的三个根基切入点10
不晓得你们有没有这类困扰，就是你发现你做的活动都特此外少，就品类出格少，你很难去创新，大概说你总是无从动手，不晓得该怎样去创新，然后看来看去每一年都在做着一样的工作。
我们不要手里拿着锤子就看什么都是钉子，我们只晓得这样去捶，这样实在你的边沿本钱在成倍的增加，可是你的边沿效益却在大幅的下降，带领也看不到，然后员工也感受不到，那末你终极获得反应一建都不是那末正向的。
大师可以基于三个焦点的思惟去做一些延展。
第一个叫做关注人，列位都要去认真的思考一下，当我们在做一场活动大概做一场计划时，我们的关注点究竟是在人身上还是在工作身上？
我们只是想可以把这个工作做好交差，还是我们真的关注到了我们企业的员工现在他的实在状态，他们在调研中所显现出来的他们的诉求，他们的困惑，他们的酷爱，以及他们的一切他们碰到的题目，大概说他们想要去实现的这样的一些气象。
假如我们关注到了这些，那末我们再去做计划和创新的时辰，实在你的一切的关注点城市在这些人身上，我想要帮助他，大概我想要去传递给他一种什么工具，这个时辰实在你的创新的灵感自然就会有了一个很好的一个安身点，那末这个基点很是重要。
第二个是热情。这个是从我们本身的角度动身的，你要去思考你现在做的工作能否是你最酷爱的。当我们在做一个年度计划的时辰，我们一定要怀揣着热情饱满的热情去来介入其中。
第三个是练通感，什么叫练通感？创新不是凭空发生的，实在一切的创新都是将某些已有的元素打破重组，大概说将不相关的工具毗连在一路，就发生了创新。所以说一切的这类才能称之为通感才能。
当我们看到一个好的工具的时辰，能不能去延长到一个完全跟他不相关的范畴，然后去做一些一样的逻辑上的一些延长思考和延长的尝试。假如我们能做到这三点，创新对你来说实在不是一件难事。
最初一点是己所不欲，勿施于人。我们在做一场计划的时辰，我们年度计划做出来，我们要去审阅一下年度计划里边的一切工具能否是我们自己想要的。
假如我们自己都感觉欠好，不想要，那末我们就要调剂它，大概说删掉他重新思考，那末己所不欲无施于人，将会帮助你在上面关注人有热情练通感这个方面，这是一个根基态度，会有很大的一个提升和帮助。
photo：pexels
企业文化年度计划不是一件简单事，却是一件值得做的事。对于每一个企业文化人来说，做好一个年度计划是一年工作的起头，从以终为始的角度，也是全年工作功效的根基保证。
对于每一个企业文化工作者来说，全局视角和尊重构造内每小我是做好企业文化年度计划的两个根基思维。剩下的就是行动，在行动中思考，在行动中迭代，在行动中发现文化之光，让文化在你的计划下更有代价。
SOCR Center
Sinogic Organizational Culture Research Center
行诺加征询内部构造文化深度研讨中心，以小组制方式推动行诺加在企业文化落地范畴的创新研讨和分享毗连。初步计划是每周完成一篇关于企业文化的深度洞察文章，主题聚焦于文化落地对于构造和成员的影响层面。期待更多伙伴分享你们感爱好的主题和内容。
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