企业管理中如何激励员工？

| 2023-3-10 10:40 阅读 81221 评论 1

企业治理中若何激励员工？

heevin 2023-3-10 10:41

建立经营导向的机制
盘活经营人才，要靠机制。
企业越大，人才往往越容易被组织和流程“淹没”。
同样是90分的绩效成绩，有的人是搭便车，有的人是真本事。
因此，需要通过机制的设计，创造一些通道，让真正具备经营能力的人才浮上来。
这里，我推荐3种机制：

一、举手机制企业缺乏经营活力，本质是缺少一种自下而上的承担。
高层站在金字塔尖上往下丢包袱，有的员工能接住，有的员工接不住，企业认为的人才，是那些被砸中但没有滑下去的人。于是：有的人怕被砸中，就躲在别人下面；有的人接不住了，就会往别人身上甩；有的人躲开了，高层看过来马上抢一点别人的；有的人爬两步退一步，挡住了下面的人。而从经营的视角来去看这件事，应当是员工在下面喊多少，高层就往下丢多大的包袱。因此，举手机制就是为那些，想承担、能承担的经营人才，建立这样一种场景。具体有两种方式：第一种，企业要根据客观的市场情况，以业绩增长为导向，来设定一系列的业绩目标，每个人可以自由举手申请。根据每个人的过往业绩与能力的评估，选择低目标的，背后一定能挖掘出问题与阻碍；而选择高目标的，企业可以重点关注，在爬得快的时候及时奖励，在爬得慢的时候拉一把。第二种，企业要围绕业务的持续经营，以能力提升为导向，开放一些挑战型的任务，让经营人才举手承担。例如，突破一个新的客群，拿下一个高端项目等。同时，在正常的任务分解和绩效考评之外，对愿意举手挑战的经营人才，提供额外的帮助与激励。这样，企业不仅可以把组织内部愿意举手、有能力举手的经营人才不断筛选出来，把资源和机会予以倾斜；在过程中也能够建立起一套更合理的，对员工价值（经营水平）的衡量标准。
二、战功机制多劳多得，在很多企业变成了一种内部博弈。
为了多得，员工会用各种方式来拼凑业绩，但这不是企业想要的结果，因此在最终的达成评判上，总有争议；为了多劳，员工会提出很多团队与资源上的要求，反而变相成为了要挟企业的筹码。“我是想为企业多赚钱的，但你总得给点资源吧？”其实，这种博弈背后，是责权的模糊。因此，企业要通过战功机制的设计，把业绩目标背后的责任和权利匹配好，把成功和失败对应的后果说清楚。团队承诺完成什么样的业绩挑战，就对应什么样的授权和激励。在同样的战功和配置下，能打胜仗、打硬仗的团队就是好团队，经营人才就优先从这里选拔。就像一个个独立团，打了胜仗赢得了枪炮粮草，可以申请升级扩编，去打更大的战役。同时，还可以进行团队之间的官兵互选。战功高的团队会吸引想打仗、能打仗的人才；而那些想躺在功劳簿上的将军，就会因为人才与业绩的流失，变回团长、排长。进而，企业以经营为导向，就可以逐步实现从“流程分权”转向“量化分权”，从“铁路警察各管一段”的经营方式。转向“真正对结果负责”的经营方式。因为，只有在量化分权的模式下，才能实现了责权利的透明，避免了扯皮和博弈。才能在内部建立起打仗的文化和氛围，让真正奋斗的人站上领奖台。
三、裂变机制很多企业的增长，受制于关键岗位的人才无法复制。
于是，有的企业做老带新，层层传帮带；有的企业把接班人列入考核，做不到就罚；还有的企业把培养人与奖金挂钩。结果上有政策下有对策。我见过有一家企业，为了鼓励销售带新人，给了很高的新人开单提成。政策一出，果然新人开单量暴涨，结果仔细一查，原来是老销售把自己的客户挂单在新人名下，事成之后再与新人分高额奖金。其实，上面这些方法本不错，出发点也都正确，但是很多企业都搞错了一个核心问题，复制人才到底是为了什么？“教会徒弟饿死师傅”是人性，所以从能力培养的角度来看，企业无论用什么方法，都很难把好的经验萃取出来。因此，从经营的角度来做人才裂变，一定要导向业绩增长。如何培养接班人，公司可以提供人才盘点、胜任力模型、经营人才画像等方法和工具，但一个人才和业务规模都增长缓慢的团队，就很有可能被其他团队收编，甚至取消番号。只有业务能够良性增长，只有你能证明团队已经足够兵强马壮，你才能举手更大的业绩，才能管更大规模的团队，才能获得更多的资源，才能晋升，才能通过团队的发展，获得更多的分成。当企业把这个思路转变过来，通过裂变机制的设计，定好“业绩+团队”的裂变门槛。每个团队领袖才会愿意将成果分享给自己的得力干将，才会在选拔和培养经营人才上倾注心血。而原来的下级在成长起来之后，也会用同样的方式来发展他自己的下级，企业的业务规模才能自动地、良性地扩大。否则辛辛苦苦培养了人才，要么被对手挖走，要么被上级整个端走，企业只能原地踏步。所以，这三个机制，就是插入“死水”的三根杆子，要以经营为导向进行搅动，企业人才才能活跃起来。
建立经营导向的指标
提升经营水平，要看指标。
业绩增长缓慢，或者波动起伏不太稳定，很多时候并不是战略和执行出了问题，而是不能及时做出有效的经营改善。
究其根本，是指标体系出了问题：
一种是指标维度过于单一。
就像一辆正在疾驰的赛车，你不能只靠时速转速来判断它是否行驶良好，还要去看它的胎温胎压、刹车配比等等。
另一种是指标没有正确导向。
就像一个人希望提高自己的学习成绩，却一直在关注自己的身高体重、智商情商。
那么，一个相对健全的、经营导向的指标体系，应该关注哪些维度呢？有四类：

一、业绩指标收入完成率、费用支出率、净利润完成率。这三个指标不难理解，但是在衡量业绩是否良性增长时，要注意结合使用。如果只盯着收入，那么利润很可能受到损害；如果只盯着收入和利润，费用的失控很可能带来现金流的失控，动摇企业根基。因此，三者必须同时关注。而且要提高关注的频次。不能只是在年中和年终才去看，因为这种结果性的指标如果出现问题，处理起来已经比较滞后了。所以要以季度、月度为单位来紧密关注，同时还要进行同比的分析，以及业务下各个小组的排名分析。这样才能不断提升业务对经营结果的认知和改善能力。
二、风险指标客户投诉率、交付延期率。星巴克曾经两次踏入增长陷阱。两次都是经历了从门店激增，收入、利润连年上涨，股价节节高升，到闭店裁员，股价暴跌的跌宕历程。企业越是在高歌猛进的过程中，往往越容易忽视客户的满意度、产品的创新、合作伙伴的关系。因此，建立经营导向的、客户导向的风险指标，比只关注了自己内部的现金流风险、运营控制风险更为重要，以交付延期率为例。如果企业项目延期时间一般在0-20%。当越来越多的项目延期开始超过20%，企业就要立即寻找背后交付的问题、销售承诺的问题。否则，经营的周转将会受到更严重的影响。
三、质量指标毛利率稳定性、利润增长率、回款完成率、新客拓展完成率、新品销售完成率。企业经营想要做到有质量的增长，毛利、利润与回款是关键。这两个指标达不到标准，或者稳定性不够，企业就总是在四处补漏，把控不了自己的发展节奏。如果某个业务毛利率稳定性突然低于公司的红线，那就就需要对业务项目逐一进行毛利分析。沿着商机漏斗，看看到底是因为合同额管理出了差错，还是采购支出有问题。这样才能及时找到问题根源，导出改善行动。而企业想要做到可持续的增长，要特别关注新客与新品。很多企业的确金牛业务越做越强，但是缺少了对未来业务的设计与布局，大家都待在经营的舒适区不肯出来。久而久之，如果丧失了对新需求的产品研发能力，丧失了对新市场的客户拓展能力，企业只会越做越小。
四、效率指标项目ROI、人效、ROP（人力资本投入产出比）通过前面三个维度的指标建立，我们可以清晰地看到，经营目标是否达成，客户是否认可，以及是否保质保量达成，进一步，我们还要关注效率维度，这也是企业核心竞争力的长期体现。从近期互联网行业全面进行人员优化的事情上也能看出，企业从依靠市场红利、劳动力红利，最终一定会回归依靠效率。因此，围绕业务和人才的投入产出，建立引领性指标。让大家更关注“收入最大化、费用最小化”、更关注“责权对等与利益分配”，才能从根本提升经营意识与能力。

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