疫情之下的新零售：行业思考和应对措施

| 2022-8-13 19:39 阅读 85726 评论 1

疫情之下，用户至上。文章从疫情对新零售行业的影响动身，梳理了疫情之下的应对战略和自己的行业思考。

疫情之下的新零售：行业思考和应对办法

叮叮叮….叮叮叮…一通非比平常急促的电话从武汉火线打来。那天应当是19年的1月22日上午9点40分。“武汉爆发疫情，交通管束没法配送，门店大面积抢购缺货严重，门店拣货人手不敷”一系列生态链题目像虎豹一样劈面而来。我们这才意想到前两天在消息上看到的疫情本来离我们这么近，且影响面会这么大，此次，摊上事儿了，摊上大事儿了！作为零售巨头商，我们深知负担的社会义务之大和万千的用户义务之大。虽然疫情如此猖狂，我们仍需要尽力拼搏接管此次大考：抵家营业的战略结构、线下门店库存周转、门店拣货效力以及营业配送的运力！这一篇重点跟大师分享疫情事后我们对行业的一些思考和我们的应对战略。

一、疫情的升温，新零售是机遇点又是应战点

疫情的升温，线下零售社区商超大面积出现用户囤货，有些小商户天天的甚至补货10几次，销售更是翻几十倍。小商户本身不具有完善供给链系统，且疫情水平逐步增加，社区居民也起头出现隔离封禁，很多社区店只能无法闭店，用户也只能由线下大举转向线上，新零售营业起头出现爆发式增加。

1. 爆发式增加大师都没提早预备好

确诊人数的剧增，大师的眼光很快从“口罩消毒水”等防疫品转向民生类商品。原本对于新零售而言春节时代的“旺季”转眼酿成销售“旺季”，促销预估/补货准备/库存周转周期/甚至线下拣货/配送人手放置计划全数打乱。各大平台不得于天天起头限购，基于库存的最大阈值和人手最大产能放置天天的定单上限停止约购，天天牢固数目，约满为止。

盒马万家汇门店在疫情时代线上单量更是可骇式翻越数百倍，最大产能的限购也只能在清晨的3-5分钟约满！叮咚买菜/逐日优鲜一样出现大面积售罄。爆发式的增加大师都没提早预备好，措不及防！

2. 爆发式增加加速新零售形式更新迭代

一方面需要直面突如其来的爆发，一方面又需要做好各个环节的过渡，我们必必要加速迭代形式。一夜之间各个平台的招聘PR周全拉开（同享员工，呼唤离职员工返岗，高薪聘兼职）补足门店和配送方的人力缺口；家乐福，物美等大平台在补货方面也间接升级为供给商直采直销，加速库存周转和下降产物利润；各平台配送团队起头集结同盟，并公道化调配，促进配送行业市场平衡。

3. 爆发式增加引出一多量个体社区业态突起

机遇点的爆发自然能吸引多量个体的留意，武汉、宁波等多小区起头出现小型社区团购业态，经过业主微信群在线相同和下单，个体商户集合采购并分批派发到用户家门口大概简易的阳台吊篮传送商品。方式虽然很传统也很粗陋，但特别时辰的特别操纵对于用户而言已经是极大的帮助。同时对于小型的个体业态也逐步有了小范围的影响力，疫情事后的延续化成长也一样有机遇。

二、行业面临洗牌，安定的生态系统在新零售内的代价凸显

任何一场大的灾难大概社会化事务后，总能对部分行业发生量变的洗牌，疫情的到临毫无疑问对新零售是一次地毯式洗牌，中小型欠健全的企业面临供给链断裂甚至开张，大型巨头企业快速整合生态资本加速成长，行情一度趋向“强者更强，弱者更弱”场面。

1. 地方性小型新零售面临供给链断裂

地方性小型零售商无疑是一个致命冲击，没有完整的生态系统和现金流，员工支出不能保证，商品供给链不能实时高效补货等等，我们领会到地方新零售“呆萝卜”也蒙受其害，在疫情时代也被爆出大量负面，甚至有面临重组风险。

2. 巨头企业加速全部生态系统资本，后端履约代价被放大

重点题目重点关注，新零售在后端履约进程中，除了缺货之外，更多的关键在于职员不敷，不管是拣货职员还是配送职员。疫情爆发，这部分后端履约的代价逐步放大，零售商起头重点关注配送团队效力，大部分众包骑手也逐步往驻店专送骑手迭代，美团/点我达贸易化范围同盟，联协气力集合消化大范围定单。

与此同时，人力本钱也提升一个台阶，据悉，单个骑手在过年前均匀天天可以200-300不等的支出，疫情爆发，运费补助大举提升，均匀天天可以赚到500，甚至600不等的支出。自然加重全部行业的成长。

三、疫情倒逼传统企业加重转型成长

疫情的爆发，消耗者的聚焦点从线下转向线上，危险又布满机遇的市场蓝海中，对于绝大部分传统企业布满庞大应战，应战成功则转型成功，应战失利则间接出局。

1. 倒逼传统企业锹剿销售数字化

东莞某医疗公司在原本疫情爆发前，出货渠道和高低流供给链已经履历近10年的打磨，稳定且固化。在只能依靠渠道平台做产物分发，快速演变到营业数字化鼎新，接入saas平台搭建自有系统商城和收支货数字化治理。同时联动KOL做直播/短视频带货，一系列新型销售方式的接入，使得消毒水/体温计品类同比800%+的爆发式增加。

疫情之下的新零售：行业思考和应对办法

2. 倒逼传统企业后端供给链系统鼎新

中国农业上游的产能在全球而言都是充分的，但弱点在于中下流过分于分离，疫情爆发后，大大都城市都封闭农贸市场，隔绝了很多散点供货，与此同时让大型的零售巨头能更好的向上游供给商直采直销，免除过剩中心商环节，进步库存周转效力。也很洪流平上鞭策传统零售业建立直采直销的延续化合作形式。

四、战略结构下的我们快速应对

做为新零售的抵家营业，快速结构战略积极应对是我们尽心尽力的义务。不管是前端销售战略，商品结构化重组，线下新型营业线的快速落地还是整体后端履约的表示，我们都在尽力搭建并快速履行。

改良商品结构，进步民生商品上架率：优化品类结构，进步生鲜米面粮油等民生商品的品类占比，集合化资本倾斜推行民生商品促销。其次，绑缚生鲜品类焦点SKU套餐式打包销售，一站式配齐天天所需食材，下降用户采办门坎，增加销售转化；
最大化产能开启限量约购不闭店：资本欠缺，人力欠缺情况，敏捷优化营业时候，确保高峰期一般营业不影响用户采办。同时每个线下门店最大化人力/商品产能，开放限量约购，公道调配资本，最洪流平满足用户平常所需；
快速结构点城市自提营业：加速自提营业结构，以点到面，从单个门店到城市级别覆盖，优先发力焦点灾区城市，联动社区提货对接人，同一上门提货并在社区内分发到户，极洪流平的减缓疫情时代的运力压力，也能高效精准的进步社区的到货效力。在自提营业的结构下，我们甚至尝试把自提点入驻到了小区门口，架设抵家营业专属自提点，门伙计工驻守拙发，用户不出小区门，就能买到平常所需品，极大拉动用户享用新零售下的购物便当性。
社区串点配送，高效直达专车专送：社区串点配送基于门店周边焦点小区，用户下单不再受限于3千米，我们经过调剂优化商圈图，合作牢固社区。其次，门店在拣货履约依照小区分别地区，一次性装车，按社区位置挑选最好线路逐一分派到社区大门，最初经过社区对接人分发到户。一天两送的机制也很洪流平的进步配送效力。
无打仗配送/完整消毒流程配送：对于后端履约进程，不管是门店拣货员还是配送员，必必要经过层层消毒环节确保充足平安后才答应上岗操纵，在配送侧，我们快速制定无打仗配送流程，激励骑手将商品放置于门外平安地区，全程无打仗，下降疫情沾染风险。
第三方配送同盟助阵，补足运力缺口：第三方配送同盟如上述而言，疫情的爆发加速配送方的形式鼎新，联动城市内部运力团队，例如美团/饿了么/点我达等运力团队，中心化运力资本，同时公道化调剂运力缺口地区，最大化运力资本ROI。

也正是这场突如其来的疫情和作为头部商户的社会义务感，使命驱使我们、驱使全部行业必必要创新和改变。建立安定的行业生态系统，杰出的竞品同盟关系也许才是我们做为企业在临危受命的条件下可以为国家带来的最大代价。