一个完整的项目管理流程包括什么？

通用项目治理的五大阶段，以及国内排名项目治理工具排行榜单。
————正文————
在企业项目治理进程中，一个完整的项目流程首要分为以下几步：项目启动阶段，计划阶段，履行阶段，监控阶段，扫尾阶段。
①项目启动阶段

首先，企业需要有肯定的方针，这个方针要可履行、可拆解甚至可权衡，输入初始状态的企业，输出合适方针描写的企业，每个项目都要有明白的方针。



Worktile的项目概览

②计划阶段

项目计划阶段包括肯定工作使命，使命分化，放置优先级，预算本钱微风险治理。



Worktile的看板式治理

项目计划和控制是项目治理的主线，贯串项目治理的全进程。为了使一个项目成功使命，必须有一个杰出的计划与控制。
使命分化就是项目治理中的WBS原则：从项目方针起头分化，逐层下降，每下降一层，代表对项目工作的更具体的界说，将使命分化到不能再分为止。


本钱治理是为了保证完成项目标现实本钱、用度不跨越预算本钱、用度的治理进程。项目本钱=使命履行本钱+治理本钱。它包括资本的设置，本钱、用度的预算以及用度的控制等项工作。风险治理则触及项目能够碰到各类不肯定身分。它包括风险识别，风险量化，制定对策微风险控制等。
③履行阶段

现在为止项目已经万事俱备了，起头动手项目标实施。起头具体分派使命，确认每个使命的起头/停止时候、优先级等。



Worktile的使命面板

在履行治理中最重要的相同治理，成员之间的有用相同，是为了确保项目标信息的公道收集和传输所需要实施的一系列办法，它包括相同计划，信息传输和进度报告等。



Worktile的群组聊天界面

④监控阶段

监控项目工作是跟踪、检查和报告项目停顿，以实现项目治理计划中肯定的绩效方针的进程。最常用的就是用甘特图监控项目进度。



Worktile的甘特图

也有些企业需要统计工时等来做员工绩效考核的，是情况而定。


⑤扫尾阶段

竣事项目是结束项目治理一切活动以正式竣事项目或阶段的进程。在项目竣事后，项目司理需要检查之前各阶段的扫尾信息，确保一切项目工作已完成。


现在有多公司用项目治理软件做项目治理，既能实现公司化治理，又能进步工作效力。
国内项目治理全流程中的帮助工具排名榜单：

36氪在2021年公布了最新的项目治理系列排名榜单，其中Worktile是泛项目治理总榜第一，PingCode是软件研发项目治理榜第一。

通用项目治理的五大阶段，以及国内排名项目治理工具排行榜单。
————正文————
在企业项目治理进程中，一个完整的项目流程首要分为以下几步：项目启动阶段，计划阶段，履行阶段，监控阶段，扫尾阶段。
①项目启动阶段

首先，企业需要有肯定的方针，这个方针要可履行、可拆解甚至可权衡，输入初始状态的企业，输出合适方针描写的企业，每个项目都要有明白的方针。



Worktile的项目概览

②计划阶段

项目计划阶段包括肯定工作使命，使命分化，放置优先级，预算本钱微风险治理。



Worktile的看板式治理

项目计划和控制是项目治理的主线，贯串项目治理的全进程。为了使一个项目成功使命，必须有一个杰出的计划与控制。
使命分化就是项目治理中的WBS原则：从项目方针起头分化，逐层下降，每下降一层，代表对项目工作的更具体的界说，将使命分化到不能再分为止。


本钱治理是为了保证完成项目标现实本钱、用度不跨越预算本钱、用度的治理进程。项目本钱=使命履行本钱+治理本钱。它包括资本的设置，本钱、用度的预算以及用度的控制等项工作。风险治理则触及项目能够碰到各类不肯定身分。它包括风险识别，风险量化，制定对策微风险控制等。
③履行阶段

现在为止项目已经万事俱备了，起头动手项目标实施。起头具体分派使命，确认每个使命的起头/停止时候、优先级等。



Worktile的使命面板

在履行治理中最重要的相同治理，成员之间的有用相同，是为了确保项目标信息的公道收集和传输所需要实施的一系列办法，它包括相同计划，信息传输和进度报告等。



Worktile的群组聊天界面

④监控阶段

监控项目工作是跟踪、检查和报告项目停顿，以实现项目治理计划中肯定的绩效方针的进程。最常用的就是用甘特图监控项目进度。



Worktile的甘特图

也有些企业需要统计工时等来做员工绩效考核的，是情况而定。


⑤扫尾阶段

竣事项目是结束项目治理一切活动以正式竣事项目或阶段的进程。在项目竣事后，项目司理需要检查之前各阶段的扫尾信息，确保一切项目工作已完成。


现在有多公司用项目治理软件做项目治理，既能实现公司化治理，又能进步工作效力。
国内项目治理全流程中的帮助工具排名榜单：

36氪在2021年公布了最新的项目治理系列排名榜单，其中Worktile是泛项目治理总榜第一，PingCode是软件研发项目治理榜第一。



Worktile项目治理具体功用

软件项目治理全流程，及各环节方式，帮助工具
项目标范例分歧，其流程必定会纷歧样，关于通用项目治理的流程其他回答报告已经很是完善（小我保举这篇：泛项目治理流程包括哪些？），这里就不再赘述。
这里要分享的是关于软件项目治理的流程是什么样的，以及我们利用什么工具来帮助治理的（我们团队一向用的是PingCode这款研发全流程治理工具）
完整的软件项目治理的流程首要分为八个阶段：风险评价、本钱预算、客户相同的进程、需求分析、面向工具法式设想、开辟治理、产物托付
下面我就基于这八个阶段，以及每个阶段的具体方式论停止先容
一、 风险评价

软件项目风险是指在全部项目周期中所触及的本钱预算、开辟进度、技术难度、经济可行性、平安治理等各方面的题目，以及由这些题目而对项目所发生的影响。项目标风险与其可行性成反比，其可行性越高，风险越低。
软件项目标可行性分为经济可行性、营业可行性、技术可行性、法令可行性等四个方面。
而软件项目风险则分为产物范围风险、需求风险、相关性风险、治理风险、平安风险等六个方面：
1. 产物范围风险

项目标风险是与产物的范围成反比的，一般产物范围越大，题目就越突出。特别是预算产物范围的方式，复用软件的几多，需求变更的几多等身分与产物风险息息相关：
(1) 预算产物范围的方式
(2) 产物范围预算的信赖度
(3) 产物范围与之前产物范围均匀值的误差
(4) 产物的用户数
(5) 复用软件的几多
(6) 产物需求变更的几多

2. 需求风险

很多项目在肯定需求时都面临着一些不肯定性。当在项目早期容忍了这些不肯定性，而且在项目停顿进程傍边得不到处理，这些题目就会对项目标成功形成很大威胁。假如不控制与需求相关的风险身分，那末就很有能够发生毛病的产物大概低劣地建造预期的产物。每一种情况对产物来说都能够致命的，这些的风险身分有:
(1) 对产物缺少清楚的熟悉
(2) 对产物需求缺少认同
(3) 在做需求分析进程中客户介入不够
(4) 没有优先需求
(5) 由于不肯定的需求致使新的市场
(6) 不竭变化需求
(7) 缺少有用的需求变化治理进程
(8) 对需求的变化缺少相关分析等

3. 相关性风险

很多风险都是由于项目标内部情况或身分的相关性发生的。控制内部的相关性风险， 能减缓战略应当包括能够性计划，以便从第二资本或协同工作资笔菩获得需要的组成部分，并发觉潜伏的题目,与内部情况相关的身分有：
(1) 客户供给条目或信息
(2) 交互成员或交互团体依靠性
(3) 内部或内部转包商的关系
(4) 经历丰富职员的可得性
(5) 项目标复用性

4. 技术风险

软件技术的飞速成长和经历丰富员工的缺少，意味着项目团队能够会由于技能的缘由影响项目标成功。 在早期，识别风险从而采纳合适的防备办法是处理风险范畴题目标关键，比如：培训、聘请顾问以及为项目团队招聘合适的人材等。关于技术首要有下面这些风险身分：
(1) 缺少培训
(2) 对方式、工具和技术了解的不够
(3) 利用范畴的经历不敷
(4) 对新的技术和开辟方式利用不熟悉

5. 治理风险

虽然治理题目制约了很多项目标成功，可是不要由于风险治理计划中没有包括一切治理活动而感应惊奇。在大部分项目里，项目司理经常是写项目风险治理计划的人，他们有天赋性的不敷——不能检查到自己的毛病。因此，使项目标成功变得加倍困难。假如不重视这些辣手的题目，它们就很有能够在项目停止的某个阶段影响项目自己。当我们界说了项目追踪进程而且了了项目脚色和义务，就能处置这些风险身分：
(1) 计划和使命界说不够充实
(2) 对现实项目状态不领会
(3) 项目一切者和决议者分不清
(4) 不切现实的许诺
(5) 不能与员工之间的停止充实地相同

6. 平安风险

软件产物自己是属于缔造性的产物，产物自己的焦点技术保密很是重要。但一向以来，我们在软件这方 面的平安认识比力淡薄，对软件产物的开辟首要重视技术自己，而疏忽了专利的庇护。软件行业的技术职员活动是很普遍的现象，随着技术职员的流失、变更，很能会致使产物和新技术的保密，致使我们的软件产物被它公司窃取，致使项目失利。而且在软件方面关于常识产权的认定今朝还没有明白的一个行业标准，这也是我们 软件项目潜伏的风险。

7. 躲避风险的方式

(1) 以开辟方引诱能保证需求的完整，使需求与客户的实在期望高度分歧。再以书面方便构成《用户需求》这一重要的文档，避免疏漏酿成的损失在软件系统的后续阶段被慢慢地放大。
(2) 设立监视制度，项目开辟中任何较大的决建都必须有客户介入停止的，在该项目中项目监视由项目开辟中的质量监视组来实施。
(3) 需求变更需要经过同一的负责人提出，而且要用户需求的考核带领认可，需求变更应当是定期而不是随时的提出，而且开辟方应当做好具体的记录，让客户领会需求变更的现真相况。
(4) 控制系统的复杂水平，过于简单的系统结构，对用户来利用比例会有明显的折扣，甚至形成软件寿命太短。反之，软件结构的过于灵活和通用，必定引发软件实现的难度增加，系统的复杂度会上升，这又会在实现和测试阶段带来风险。适当控制系统的复杂水平有益于下降开辟的风险。
(5) 从软件工程的角度看，软件保护用度约占总用度的55%~70%，系统越大，该用度越高。对系统可保护性的轻视是大型软件系统的最大风险。在软件冗长的运营期内，营业法则必定会不竭成长，科学的处理此题目标做法是不竭对软件系统停止版本升级，在确保可保护性的条件下慢慢扩大系统。
(6) 设定应急计划，每个开辟计划都最少应当设定一个应急预案去应对出现突发情况和不成遇知的风险。
二、 本钱预算

1. 本钱预算方式

(1) 自上而下的预算方式
自上而下的预方式主如果根据上层、中层项目治理职员的治理经历停止判定，对组成项目整体本钱的子项目本钱停止估量，并把这些判定估量的成果传递给低一层的治理职员，在此根本上由这一层的治理职员对组成项目标子使命和子项目标本钱停止估量，然后继续向下一层传递他们的本钱估量，直到传递到最低一层。
利用此预算方式，在上层的治理职员按照他们的经历停止的用度估量分化到下层时，能够会出现下层职员以为上层的估量不敷以完成响应使命的情况。这时，下层职员纷歧定会表达出自己的实在概念，纷歧定会和上层治理职员停止明智地会商，从而得出更加公道的预算分派计划。在现实中，他们常常只能沉默地期待上层治理者自行发
现题目并予以改正，这样常常会给项目带来诸多题目。
自上而下更适用于项目启动的前期，与真适用度相差在30% ~ 70%之间。
Scrum利用自上而下的本钱预算方式，它不会立即切确地肯定本钱，而是以最大限度包容客户对未来产物要求所
发生的变更。
(2) 自下而上的预算方式
自下而上方式要求应用WBS（Work Breakdown Structure，工作分化结构）对项目标一切工作使命的时候和预算停止仔细考查。最初，预算是针对资本（团队成员的工作时候、硬件的设置）停止的，项目司理在此之上再加上适当的间接用度（如培训用度、治理用度、不成预见费等）以及项目要到达的利润方针就构成了项目标总预算。自下而上的预算方式要责备面斟酌一切触及到的工作使命，更适用于项目标早期与中期，它能预备地评价项目标本钱，与真适用度相差在5% ~ 10%之间。

注解：WBS
WBS是面向提交功效对项目标分化，从提交功效的列表可以肯定每个提交功效需要履行的活动。Scrum会对WBS进一步细化，把每个迭代分化为更细小的工作包。

2. 肯定项目支出

整体本钱预算就是连系以下多个本钱预算方式，组成开辟的整体本钱：
(1) 零基数预算
在本钱预算的早期应当利用零基数的计较原则，而不成以利用类似于：以上一年整体用度加上20% 这样大略的方式计较项目本钱。
(2) 软硬件本钱、物品本钱
物品本钱是指类似于：办事器（RAM 硬盘 CPU NIC卡 RAID簇）本钱、保护本钱、机房租金、光纤通讯本钱、软件本钱等的本钱。
计较本钱时需要斟酌组装硬盘需时的是非，技术职员需要具有的质素，产物供给商能否供给保证质量，治理时能否需要额外的治理职员这些多方身分。
(3) 软件答应证本钱
(4) 外包本钱
当利用类似：视频、短信、移动电信类办事、门户网站等子项目时可以斟酌之外包形式完成，以下降开辟本钱。
(5) 人力资本本钱
计较人力资本本钱时应当利用以最高和最低的工作效力预算均匀效力的方式，计较出人力资本的均匀本钱。
(6) 维修调养本钱
三、 客户相同的进程

从客户相同的偏向动身来看，软件项目可分为：需求识别、计划定制、项目实施、项目竣事等4个分歧的阶段，各个阶段都具有分歧的相同重点。
1. 需求识别阶段

(1) 文本相同
在需求识此外前期，应当经干涉卷、原型展现、界面展现、逻辑处置展现、准化文档模板等方式停止全方位多角度的分析，随时将不明白之处反应给客户,以期待客户解答。并以文本记录的方式建立需要分析书，并要求客户考核需求分析书，以到达需要分析与客户的实在期望高度分歧的成果。
(2) 营业逻辑相同
在停止营业相同时，应当领会客户的行业说话，以促进营业分析的进程，超出利用需求和开辟之间的鸿沟。相同进程提倡以草图大概可视信息化的方式停止, 针对分歧层面的企业用户供给最合适的操纵界面。以多角度的方式思考题目，要捉住需求重点,特别是客户方带领所关注的创新类和适用类需求。
(3) 需求变更的标准化治理
需求变更在软件开辟类项目中是可以了解的,但必须对需求变更做好标准化的治理，以避免出现需求无尽头变更的风险。需求变更必须由同一的负责人提出,而且由用户需求的考核带领者认可。需求变更的提出应当是定期而不是随时的，开辟方应当做好具体的文本记录,让客户领会需求变更的现真相况和开辟方为之所支出的本钱价格。
2. 计划定制阶段

该阶段项目标首要使命是与客户配合制定一个之前期明白的需求、双方的资本、项目起头的阶段、实施的时候约定、项目用度限制等为根本的具有可操纵性的项目计划,从本阶段起头争取客户周全介入项目标治理，并以双方的配合好处斟酌项目实施的具体计划与风险躲避。
3. 项目实施阶段

在该阶段,软件项目团队应当与客户配合带领项目标实施。同时,项目团队应实时评价客户满足度,并经过延续改良的方式进步客户满足度,还应要求客户加入需要的培训,以及在需要时检查项目产物。在出现客户的需求变更前,应自动与客户相同交换,使客户充实领会项目标每个环节,以及变更带来的影响,削减需求变更。假如出现客户需求变更,应与客户一路配合处理由变更引发的本钱、进度、质量变化。
4. 竣事阶段

该阶段首要停止项目功效的移交，并把系统托付给保护职员，帮助客户实现商务方针，结清各类金钱。完成这些工作后应当停止项目评价，考核此项目标功效并总结项目经历。
5. 售前职员留意事项

在产物型项目作为开辟功效时，相关销售职员应当留意：对产物的倾销不应当过度许诺。假如过度许诺,会给后续的项目实施带来困难;一旦许诺没有兑现,也会下降客户满足度,影响此后合作。倘使有附加许诺,一定要以文本形式记录，让实施项目司理知晓并转达给项目组成员。

注解：在软件项目中,需要明白以下四种客户脚色
A. 要明白终极利用部分和用户,要去领会他们现有的工作方式,要让他们晓得项目标方针框架,晓得项目要处理他们的哪些困难,但绝对不是全数困难,这样可以较好的控制项目范围。
B. 要明白需求的提出者,他大概他们要可以代表终极客户群体。提生产物需求的这类客户要具有一定的技术、营业才能和威望,可以真正代表终极客户团队的志愿和想法,最好有IT根本,可以用IT说话描写题目和需求,以利于双方的相同、合作,避免发生歧义。
C. 要明白做需求确认的中层带领,他要把握偏向。软件开辟项目是处理现实生产大概治理题目,同时 也是带领系统扶植的具体实现,做需求确认的客户带领,既方法会高层带领的系统扶植要点和偏向,又要谙习具体营业和生产治理现实。假如是这样的客户带领来把 握和决议,对企业软件开辟项目标顺遂停顿感化非凡。
D. 要明白谁来对制品提定见,谁来验收。项目验收环节,是项目标扫尾环节,假如验收的人对项目早期的需求方针不领会,会从态度和产物现实利用结果上对验收发生负面的影响,对供给产物的企业封闭项目很是晦气。按照理论总结,由需求提出人和确认人来做项 目标验收工作,可以促进项目标顺遂完成,避免延期。

四、 需求分析

1. 需求分析的进程及治理工具

需求进程包括需求开辟和需求治理2个部分：
(1) 需求开辟就是对开辟前期的治理，与客房的相同进程，可以分为4个阶段：需求获得、需求分析、编写需求和需求考证。
(2) 需求治理：就是软件项目开辟进程中控制和保持需求约定的活动。包括：变更控制、版本控制、需求跟踪、需求状态跟踪。
（3）我们利用PingCode停止需求治理的进程
PingCode需求治理功用先容2. 需求的条理

需求的条理包括：营业需求、用户需求、功用需求、非功用需求等4个方面。
3. 需求开辟阶段的重点

(1) 提取营业工具
营业工具是指系统利用的实在工具，例如一个供给链治理(Supply Chain Management ,简称SCM)营业工具首要包括：生产批发商、零售商、送货商、顾客多个条理。
(2) 提取营业流程
在领会营业逻辑的进程中，应当罗列出所开辟软件模块的各自职能，并细化每个工作流程，深入分析营业逻辑。
(3) 性能需求
在分析的前期应当留意客户对所开辟软件的技术性能目标，如存储容量限制、运转时候限制、平安保密性等。
(4) 情况需求
情况需求是指软件平台运转时所处情况的要求，如硬件方面：机型、内部装备、数据通讯接口;软件方面：系统软件，包括操纵系统、收集软件、数据库治理系统方面;利用方面：利用部分在制度上，操纵职员上的技术水平上应具有怎样的条件。
(5) 牢靠性需求
对所开辟软件在投入运转后发生故障的几率，应当按现实的运转情况提出要求。对于重要的软件，或是运转生效会形成严重结果的软件，应提出较高的牢靠性要求。
(6) 平安保密要求
在需要分析时该当在这方面得当地做出规定，对所开辟的软件赐与特别的设想，使其在运转中，其平安保密方面的性能获得需要的保证。
(7) 用户界面需求
为用户界面细致地规定到达的要求。
(8) 资本利用需求
开辟的软件在运转时和开辟时所需要的各类资本。
(9) 软件本钱消耗与开辟进度需求
在软件项目立项后，按照条约规定，对软件开辟的进度和各步调的用度提出要求，作为开辟治理的根据。
(10)开辟方针需求
预先估量今后系统能够到达的方针，这样可以比力轻易对系统停止需要的补充和点窜。
4. 需求分析的使命

需求分析的首要使命是借助于当前系统的逻辑模子导出方针系统的逻辑模子，其流程以下：
(1) 肯定对系统的综合需求（功用、性能、运转、扩大需求）
(2) 建造产物需求文档 (PRD)
(3) 分析系统的数据需求（概念模子、数据字典、标准化）
(4) 导出方针系统的具体的逻辑模子（数据流图、数据字典、首要功用描写）
(5) 开辟真相系统
(6) 从PRD提取编制软件需求规格说明书（SRS）

备注：SRS格式
1.引言 2系统概述（项目布景、系统方针、焦点营业流程） 3.术语说明 4.系统结构（架构图、功用图）
5.主体功用与营业逻辑（重点） 6.接口需求（内部、内部接口、） 7.收集整体设想（拓扑收集、主机、组网）
8.运转情况（Linux、Windows、IIS、 WebLogic、Tomcat、OLAP、OLTP、JDK 8.0 、.NET Framework 4.0等）

五、 面向工具法式设想（略）

1. 设想原则

(1) SRP单一职责链
每个类都应当只负责做一件事。
(2) OCP开封锁合原则
软件的实体（类、模块、函数等）应当是可以扩大的，可是不成点窜的。
(3) LSP替换原则
子类必须能替换他们的基范例。
(4) DIP依靠颠倒原则
高层模块不应当依靠于低层模块，两者都应当依靠于接口与笼统类。笼统不应当依靠于细节，细节应依靠于工具。
(5) ISP接口隔离原则
不应当逼迫客户依靠于并未利用的接口，而应当把胖接口分手。
2. 实现UML建模

(1) 营业工具的提取
(2) 按照SRS、CRC等实现用况建模
(3) 实现营业顺序图
(4) 建立类图，按照用况图建立工具之间的关联
(5) 绘制活动图、实现合作图、状态图
六、 开辟治理

1. 建立项目计划

(1) 设想整体架构
针对系统的实施需要，采纳适当的且成熟的框架结构。
(2) 控制可扩漂亮
扩漂亮过大，将进步系统的复杂水平，耽误开辟时候；扩漂亮太低，会间接影响系统的二次开辟与保护。控制系统的可扩大性，能进步开辟效力，下降系统保护的难度。
(3) 建立根本设备
公道分派软、硬件等根本设备的摆设所需要的时候与本钱（例如：办事器的订购安装、光纤接入、软件平台订购）。
(4) 分别隔发使命
操纵WBS（Work Breakdown Structure，工作分化结构）对可托付成果停止分类与分别。每个项目都能分别为多个分歧阶段，每个阶段又可以分为多个工作包（Work Package），工作包是WBS里最小的可托付成果，最初从工作包平分化出多个开辟使命列表。
(5) 摆设开辟进度
一个项目应当按进度分别为多个开辟阶段，每个阶段的开辟周期一般在30~60个工作日之内。在此阶段内应当与客户举行协商会议，制定产物线路图，在开辟进程中邀宴客户积极介入并提出反应定见。然后把该时段内的开辟使命依照开举事度，依靠性，重要性等多方条件分别为多个迭代周期。
在Scrum 灵敏软件开辟原则中，应当把每个迭代使命进一步细分为多个开辟使命列表，开辟使命的开辟时候应当控制在15个工作小时之内，假如开辟时候超越15个工作小时，应当斟酌把开辟使命再度细化。开辟使命倡议应当由组员自立挑选，而不要利用强迫分派的方式。
(5) 测试项目功效
每个工作包都应当同步摆设测试工作，进步项目标质量。对出错BUG的工作包应当由测试职员以文本方式记录，向开辟职员展现毛病地点，让开辟职员实时停止点窜。
2. 治理开辟团队

(1) 组建团队
依照工作使命与项目时候的条件条件建立团队，按团队职责分派职员，一般团队人数应当控制在8~12人之间。当团队人数跨越15人时，应当斟酌把团队分化成2个自力团队，负责分歧的开辟使命。
(2) 分派开辟使命
在每个迭代周期内（通常为15~30个工作日），应当把每个工作包进一步细分为多个开辟使命，开辟使命的开辟时候应当控制在15个工作小时之内，假如开辟使命的开辟时候超越15个工作小时，应当斟酌把使命再度细化。而开辟使命应当以自在挑选的方式分派给每个组员。
(3) 监视开辟进度
在迭代的前期举行一次会议，让组员领会开辟的停顿及流程，并以自立挑选的方式分派开辟使命。时代可利用Microsoft Project等工具记录开辟流程的停顿，在每个工作包完成开辟后应当停止性功用的测试，并以文本方式记录测试成果。
天天举行一次15分钟的站立会议，让组员交代昨天已完成的开辟使命，当天将要做的使命，与开辟进程中所碰到的题目。并在每周末举行一次例行会议，交代整体进程。
在迭代末期举行一次冲刺会议，总结项目标停顿，交行已完成的使命，回首该迭代周期内所碰到的题目，为下一个迭代做好预备。
治理进度最好是以工具帮助，比如我们在PingCode：
治理层能检察全部公擞眯哪些项目，以及这些项目标进度若何：


能随时检察全部产研线要做的需求有哪些，以及这些需求的进度（测试、缺点处置等进度也可跟踪）：


也能随时检察今年计划了几多个版本，以及这些版本当前的进度：


也能随时检察计划的迭代有几多个，以及这些迭代的进度：


假如我们的产研团队分别为多个，每个团队今年都计划做三个项目，那末也能跟踪每个团队当前的进度：



(4) 系统测试
对每个已完成的工作包停止当令的测试，保证系统质量与性能。对测试成果停止文本的记录，并把测试成果与绩效人为支出挂钩，并以实在数据计较组员的绩效支出。

(5) 处理开辟中所碰到的题目
对开辟职员停止前期培训，可适当按工作才能分派使命，指导组员的开辟。当碰到题目时应当在当天的站立会议时立即提出，并在15个工作小时内处理所碰到的题目以避免题目进一步扩大。
3. 监管产物资量

(1) 质量需要的是计划、设想而并非检查的。在产物建立的低级，必须与“质量保证”（QA）的部分停止协商，以正式文档的方式，决议得当的质量战略和标准。
(2) 在开辟进程中利用TDD（测试驱动开辟）的形式，进步开辟质量。测试职员应当以文本方式记录bug，并与开辟职员配合工作的，把突出的缺点演示给开辟职员，以进步点窜的效力。
(3) 在每个迭代的竣事时停止一次产物结果的演示，从客户、利用者、高层带领中收集反应信息。在团队内部举行评审会议，分析测试成果，领会产物性能，为下次迭代所需要做的改良做好计划。
4. 点窜项目计划

(1) 在产物需要识别阶段，应当以文档形式记录产物功用与开辟流程，在开辟计划需要点窜时，应当与客户配合探讨，让客户领会计划点窜对项目进度所酿成的影响。
(2) 项目计划的点窜应当由同一的负责人提出,而且由用户需求的考核带领者认可。需求变更的提出应当是定期而不是随时的。
(3) 计划的变更应当做好具体的文本记录，让客户领会需求变更的现真相况和开辟方为之所支出的本钱价格。
七、 产物托付

1. 项目标前期考核

在项目开辟终极完成后，对开辟职员来说可算是放下工作的重任，但对项目司理来说这常常是项目标关键时辰。前期的风险评价、本钱预算、需求分析、软件设想都是为了指导项目走向这一时辰，此时一切的眼光都将投向项目治理职员。你能够发现大量而噜苏的工作将要在几个小时内完成，现在项目司理更需要连结苏醒与镇静，把最初的工作视为微型项目来看待。细致地对项目停止前期的考核，分析项目功效、项目团队的效力、可托付产物的代价，以此考核成果可作为项目治理经历总结的一部分。
2. 质量评审

在项目托付前，应当把项目交给相关的“质量保证”（QA）部分停止质量评审，并约请典型用户感受产物的质量。
3. 项目标终极托付

一般情况下在项目标前期就会订立项目托付的协议，项目托付方式分为非正式验收与正式验收两种。一般在项目完成后城市先辈行非正式验收，让客户体味项目标质量并提出反应定见，最初在客户必定产物资量后再以书面协议的形式停止正式的产物验收。
4. 项目标终极报告

在项目标最初，应当制定项目标终极报告，此报告可以视为是对该项目一个记录，但报告不必包括项目标一切方面。一般终极报告应当包括以下方面：
(1) 最初引进项目时的早期项目视图
(2) 对该项目标代价评价及支持性信息
(3) 项目标范围
(4) 项目标开辟流程及WBS
(5) 项目标会议记录
(6) 项目变更的报告及变更的来由
(7) 与项目相关的相同进程文件
(8) 项目标考核报告与客户验收报告
(9) 项目成员的表示报告
(10)项目标终极功效
最初再保举一个工具

工具化的代价是不言而喻的，不管是进度治理，风险治理，还是计划等各方面，出格是在团队范围越大的时辰，就比如我们利用的PingCode，就是是一款能满足软件研发项目治理全流程的工具。
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其他的回答大多从IT项目研发的角度动身，但项目治理在航天、扶植、汽车、电信、医疗等行业都有自己的一套系统，那我就从工程扶植的角度来说项目治理流程都包括什么。
根基上工程扶植的流程以下：
首先是投资决议阶段，提交项目倡议书→项目可行性研讨→立项决议；
第二是工程设想阶段，计划设想→审批设想→扩大设想→施工图设想及审批；
其次是最重要的采购施工阶段，建材采购→施工与安装→生产预备；
最初是托付利用阶段，完工验收→完工结算→项目复盘；

接下来我照这些根基流程先容一下完整的工程项目治理都有哪些进程。别的，我还预备了《低代码项目治理白皮书》以及《项目治理材料包》，内含项目治理重点理论、实操案例、十大范畴常识脑图、适用表格、文档模板、保举阅念书目，即开即用，让你成为项目治理的专家~
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一、投资决议阶段

1、项目可行性研讨

首先要为项目投资决议停止研讨，假如是企业投资项目即经过招标、拍卖、挂牌等方式获得地盘利用权，而假如是政府投资项目则经过划拨、出让等方式获得地盘利用权，其次向园林部分报审计划计划、向人防部分报审人防计划计划、拜托设想部分停止计划设想、拜托勘测单元停止地质勘察，最初对项目停止评价，获得投资方的认可，签定拜托条约。
在为招投标材料停止治理时，七巧能按照投标进度、中标数据停止分析，更有益于管控本钱预算，自动反应投标成果，记录项目留档情况，并将保证金支出明细自动归入本钱治理。对项目投标治理环环监控。


2、签定条约

肯定条约结构和性质并制定条约，与投资方谈判，看对条约条件能否有异议，并对其停止调剂，假如谈判失利则退回重做，假如谈判成功则签定条约，并备案于信息治理部分。
七巧的条约治理能记录下进度款期次、应收停止日期、已收金钱、开票情况等情况，保障回款进度的跟进。例如，对回款计划的金钱期次显现分歧的色块提醒；回款进度按比例显现可视化，了了回款进度情况，有益于实时跟进项目回款；记录开票信息，相设定关开票客户、发票详情、开票相关金额等，方便后续检察。


二、工程设想阶段

完成预备工作后，获得根本测绘地形图，设想部分则需要抵消防、节水、文物、卫生、日照、交通计划、抗震、节能、保密等等工程相关身分停止计划设想和考核，还需要向市政部分收罗水电、燃气、供热等能源的调剂。初步设想后，交由人防主管部分、公安部分、公安交通治理部分检查并获得核准，才可以支付扶植计划答应证，列定开工计划。
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1、建材采购与本钱治理

在开工预备阶段，采购部分需要与供给商采购建材，在项目治理中很是重要的一点就是下降工程项目标本钱。假如没有停止数字化项目治理，就轻易出现物资进场、领用、挑唆记录不清，物资被偷卖或丧失的情况，致使工程的物料本钱难以把控。
七巧搭建了物料治理系统和采购系统，在物料治理系统设备了出库、入库、领用、挑唆等营业流程，且支持多仓挑唆，每一批建材的情况都记录在案，采购系统方便追踪每一笔采购使命的停顿，保障了工程材料在项目上的供给。


2、施工扶植与进度治理

这是项目治理实施阶段一个需要的进程。项目进度治理是在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，在履行该计划的施工中，经常检查施工现实进度情况，并将其与计划进度相比力，若出现误差，分析缘由并实时调剂。影响进度的缘由有很多，包括天气、情况、人力资本、材料等，要管控好项目进度就要斟酌到任何能够影响到进度的事并做好治理。
在项目进度管控方面，七巧能对项目质量巡检，阶段验收，进步工程质量，保证施工顺遂停止，并按照项目阶段设定项目里程碑，明白项目偏向。


3、阶段验收与质量治理

质量第一的重要性已经在修建范畴获得了普遍的重视。在施工进程中经过检查、评定等办法确保施工质量控制在标准答应范围内。
是以在工程的阶段验收阶段，七巧能设备项目检查提醒，按照系统到期提醒，避免出现遗漏质检的情况发生；还能将验收情况记录到系统上，各个项目验收情况了如指掌。


四、托付利用阶段

最初的完工验收阶段，工程扶植项目需要针对计划、人防、消防、环保、情况工程等情况停止考核，构造相关单元加入验收并签订文件，最初由质量监视部分验收，层层检查下来才能停止工程备案，移交完工。
五、结语

针对以上这些题目，工程项目治理工具便可以很好的处理：
1、有用治理数据。项目治理中的各项工作都需要大量的数据及记录，很轻易出现紊乱的状态影响项目进度。七巧可以对这些数据停止在线治理，让你随时把握项目标质量、平安以及项目整体进度，而且数据永不丧失；
2、有用治理劳务。快速把握每个成员的工时、工作及相关材料，明白小我的义务与义务，削减劳务胶葛；
3、有用治理材料装备。全程把握材料装备的入库、出库及库存，做到材料去向可追踪，削减材料无故浪费，控制本钱。

最初，我还预备了《项目治理材料包》，内含十大范畴常识脑图、适用表格、文档模板、保举阅念书目，即开即用，让你成为项目治理的专家~

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恰好比来在做项目治理法子，就让我经过ppt先容给大师（多图预警），由于我ppt刚起头做，还需要些光阴，所以就把今朝已经做的渐渐分享出来。该项目治理法子的范围适用于中小型公司，由于我公司是做EPC项目标而且属于50人左右的小型公司，所以很多项目治理的工具都采用了简化处置，我们采用的是项目司理+专业小组的项目治理形式。也希望举一反三，可以引发大师的共鸣预会商。本项目治理法子中缺少平安部分，主如果由于平安是自成系统的，没有需要在里面赘述。
























































































































































































下载请关注我的微信公众号：答复“项目治理 ”
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所触及到的遗漏的ppt为有公司关键数据和不成份享的部分。
完

一个及格的项目司理，一定要具有问问问直到把他人问到无语的才能。一个完整的项目治理流程包括什么？
遵守项目治理系统
项目治理作为一门治理学科已经成长多年，具有松散科学的逻辑系统以及常识系统。
项目可以分为：启动、计划、履行、监控、扫尾，五个进程停止治理。
项目治理的五大进程组，就是从流程的角度，来梳理项目治理的进程，帮助项目治理者对项目进程停止逻辑分组，以便经过合适的流程停止系统的项目治理。



如图所示，表现了项目从倡议到托付的全流程。
其中监控进程覆盖启动、计划、履行、扫尾4个进程，以确保一切进程都处在可控的情况下；
项目功效终极托付给用户，项目进程构成的记录作为公司进程资产保存。
接待广大项目治理从业者来会商交换经历，群文件还有材料下载，可以戳下方加入：
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（1）行业相关常识
如：熟悉工装装修流程或土建施工流程，构造设想和制定工程扶植计划；这些作为帮助点介入进项目治理流程里。


（2）相关职能界说
别的，我想每个公司对项目治理/司理的职能界说都不太一样，强矩阵和弱矩阵项目司理的权利也纷歧样。所以在完整的项目治理流程里这样也需要包括进去。
（3）实时迭代
对于大企业而言，再有经历的人的代价也是有限的，而能把经历转化为流程，让其他人也能实现特定方针的人步崆最有代价的。
对项目治理来说，所谓的成功追求的不是100分，而是可以复制的80分。 每个流程在成为流程之前，都是一个小的灵感奔现，大概被时候考证。
昨天在研讨SOP（标准工作法式）。怎样梳理团队合作的标准化流程，邃密的项目治理工作表。几百万的项目被拆解的明大白白，杂乱无章。
刚进职场，出格是荣幸可以进一家稳定运营的至公司的小伙伴，不要感觉公司的那些流程，规定烦琐。多留心公司是怎样靠这些流程制度运营下去的。
铁打的营盘，流水的兵。一家公司，范围越大，就越像一个稳定运转的机械。只做螺丝钉，你就只能被按在那边，可替换性很强。假如想成为稀缺人材，那就要养成好的工作习惯，渐渐学着若何去“设想”各类标准化的工作流程。

共勉

关于项目治理流程的科普，前排的很多回答都已经给到很多的参考，那小万就从一篇关于大型软件研发团队高效项目治理的理论与思考的文章动身，分享下 ONES CTO 兼结合开创人冯斌师长对于项目治理的一些概念。
大型研发团队项目治理的应战

当前贸易合作越发剧烈，企业需要以更快的成长速度和更稳定的产物托付才能来应对市场的应战。在项目研发治理的进程中，大型研发团队也正面临着诸多应战。项目延期、项目本钱超越预算、项目治理工具没法覆盖营业需求、软件质量差等，都障碍着企业更好更快地托付产物。
这些应战背后反应的是大型研发团队在项目治理中普遍的痛点题目：

• 需求变更频仍，营业代价不高
  
• 团队成员不了解工作的方针与意义，工作士气低
  
• 无量化数据，未能经过PDCA延续改良
  
• 工具分离，构成信息孤岛，进一步增加量化难度
  

研发团队加班加点，但项目整体进度质量还是不能很好满足营业方针，作为团队的技术负责人，必须时辰关注「团队当前的工作情况若何？」「若何改良？」「改良结果若何？」。
大型研发团队项目治理的战略

• 关注营业代价，聚焦计谋偏向
  

治理者首先要肯定一到两个计谋偏向，空间充足大，且有充足合作力，然后资中资本，激励和指导全部团队整体朝着既定的计谋偏向迈进。
2. 团队工作在线化、数字化
ONES 研发治理工具可以科学、高效地整合工作流程、同享进度、统计分析、沉淀回溯，帮助治理者从全局视角掌控项目进度，并提早发现和应对风险，保证项目按时、高质量托付。在项目复盘中，ONES 经过供给项目进程信息整合，量化和分析团队研发效能，助力团队进程改良。



ONES Project 项目治理与使命协同



ONES Performance 怀抱团队研发效能

3. 买通研发全流程数据，消除信息孤岛
数据买通是项目治理工具的必备才能，这使得产物、研发、测试、运维间的合作壁垒被打破，构成研发治理全流程闭环。ONES 供给灵活的产物设置才能和充足丰富的 API，实现研发数据与工程数据互通，消除信息孤岛，进步团队合作效力。



ONES 产物矩阵，贯串研发全流程

4. 开放通明，了解、认可、对齐方针
方针是行动的最间接动力。这不但要求治理者在团队扶植上招聘具有不异代价观，认可团队方针的人，也需要率领团队聚焦方针，在与团队的频频相同合作中保证方针对齐，灵敏履行。



ONES 甘特图，全局视角跟踪项目进度

项目治理是企业治理的缩影，ONES 为企业供给专业的研发治理处理计划，覆盖研发全生命周期，为治理者、产物、研发、测试、运维等多个团队脚色打造杰出的合作情况，进步团队工作效力，保障产物延续稳定托付。