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标题: 一个完整的项目管理流程包括什么？ [打印本页]

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作者: 匿名    时间: 2022-1-5 14:24
标题: 一个完整的项目管理流程包括什么？
通用项目管理的五大阶段，以及国内排名项目管理工具排行榜单。
————正文————
在企业项目管理过程中，一个完整的项目流程主要分为以下几步：项目启动阶段，规划阶段，执行阶段，监控阶段，收尾阶段。
①项目启动阶段

首先，企业需要有确定的目标，这个目标要可执行、可拆解甚至可衡量，输入初始状态的企业，输出符合目标描述的企业，每个项目都要有明确的目标。



Worktile的项目概览

②规划阶段

项目规划阶段包括确定工作任务，任务分解，安排优先级，预算成本和风险管理。



Worktile的看板式管理

项目计划和控制是项目管理的主线，贯穿项目管理的全过程。为了使一个项目成功任务，必须有一个良好的计划与控制。
任务分解就是项目管理中的WBS原则：从项目目标开始分解，逐层下降，每下降一层，代表对项目工作的更详细的定义，将任务分解到不能再分为止。


成本管理是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。项目成本=任务执行成本+管理成本。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。风险管理则涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。
③执行阶段

现在为止项目已经万事俱备了，开始着手项目的实施。开始具体分配任务，确认每个任务的开始/截止时间、优先级等。



Worktile的任务面板

在执行管理中最重要的沟通管理，成员之间的有效沟通，是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。



Worktile的群组聊天界面

④监控阶段

监控项目工作是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。最常用的就是用甘特图监控项目进度。



Worktile的甘特图

也有些企业需要统计工时等来做员工绩效考核的，是情况而定。


⑤收尾阶段

结束项目是完结项目管理所有活动以正式结束项目或阶段的过程。在项目结束后，项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作已完成。


现在有多公司用项目管理软件做项目管理，既能实现公司化管理，又能提高工作效率。
国内项目管理全流程中的辅助工具排名榜单：

36氪在2021年发布了最新的项目管理系列排名榜单，其中Worktile是泛项目管理总榜第一，PingCode是软件研发项目管理榜第一。

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作者: 匿名    时间: 2022-1-5 14:24
通用项目管理的五大阶段，以及国内排名项目管理工具排行榜单。
————正文————
在企业项目管理过程中，一个完整的项目流程主要分为以下几步：项目启动阶段，规划阶段，执行阶段，监控阶段，收尾阶段。
①项目启动阶段

首先，企业需要有确定的目标，这个目标要可执行、可拆解甚至可衡量，输入初始状态的企业，输出符合目标描述的企业，每个项目都要有明确的目标。



Worktile的项目概览

②规划阶段

项目规划阶段包括确定工作任务，任务分解，安排优先级，预算成本和风险管理。



Worktile的看板式管理

项目计划和控制是项目管理的主线，贯穿项目管理的全过程。为了使一个项目成功任务，必须有一个良好的计划与控制。
任务分解就是项目管理中的WBS原则：从项目目标开始分解，逐层下降，每下降一层，代表对项目工作的更详细的定义，将任务分解到不能再分为止。


成本管理是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。项目成本=任务执行成本+管理成本。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。风险管理则涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。
③执行阶段

现在为止项目已经万事俱备了，开始着手项目的实施。开始具体分配任务，确认每个任务的开始/截止时间、优先级等。



Worktile的任务面板

在执行管理中最重要的沟通管理，成员之间的有效沟通，是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。



Worktile的群组聊天界面

④监控阶段

监控项目工作是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。最常用的就是用甘特图监控项目进度。



Worktile的甘特图

也有些企业需要统计工时等来做员工绩效考核的，是情况而定。


⑤收尾阶段

结束项目是完结项目管理所有活动以正式结束项目或阶段的过程。在项目结束后，项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作已完成。


现在有多公司用项目管理软件做项目管理，既能实现公司化管理，又能提高工作效率。
国内项目管理全流程中的辅助工具排名榜单：

36氪在2021年发布了最新的项目管理系列排名榜单，其中Worktile是泛项目管理总榜第一，PingCode是软件研发项目管理榜第一。



Worktile项目管理具体功能

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作者: 匿名    时间: 2022-1-5 14:25
软件项目管理全流程，及各环节方法，辅助工具
项目的类型不同，其流程必然会不一样，关于通用项目管理的流程其他回答讲述已经非常完善（个人推荐这篇：泛项目管理流程包括哪些？），这里就不再赘述。
这里要分享的是关于软件项目管理的流程是什么样的，以及我们使用什么工具来辅助管理的（我们团队一直用的是PingCode这款研发全流程管理工具）
完整的软件项目管理的流程主要分为八个阶段：风险评估、成本预算、客户沟通的过程、需求分析、面向对象程序设计、开发管理、产品交付
下面我就基于这八个阶段，以及每个阶段的具体方法论进行介绍
一、 风险评估

软件项目风险是指在整个项目周期中所涉及的成本预算、开发进度、技术难度、经济可行性、安全管理等各方面的问题，以及由这些问题而对项目所产生的影响。项目的风险与其可行性成反比，其可行性越高，风险越低。
软件项目的可行性分为经济可行性、业务可行性、技术可行性、法律可行性等四个方面。
而软件项目风险则分为产品规模风险、需求风险、相关性风险、管理风险、安全风险等六个方面：
1. 产品规模风险

项目的风险是与产品的规模成正比的，一般产品规模越大，问题就越突出。尤其是估算产品规模的方法，复用软件的多少，需求变更的多少等因素与产品风险息息相关：
(1) 估算产品规模的方法
(2) 产品规模估算的信任度
(3) 产品规模与以前产品规模平均值的偏差
(4) 产品的用户数
(5) 复用软件的多少
(6) 产品需求变更的多少

2. 需求风险

很多项目在确定需求时都面临着一些不确定性。当在项目早期容忍了这些不确定性，并且在项目进展过程当中得不到解决，这些问题就会对项目的成功造成很大威胁。如果不控制与需求相关的风险因素，那么就很有可能产生错误的产品或者拙劣地建造预期的产品。每一种情况对产品来讲都可能致命的，这些的风险因素有:
(1) 对产品缺少清晰的认识
(2) 对产品需求缺少认同
(3) 在做需求分析过程中客户参与不够
(4) 没有优先需求
(5) 由于不确定的需求导致新的市场
(6) 不断变化需求
(7) 缺少有效的需求变化管理过程
(8) 对需求的变化缺少相关分析等

3. 相关性风险

许多风险都是因为项目的外部环境或因素的相关性产生的。控制外部的相关性风险， 能缓解策略应该包括可能性计划，以便从第二资源或协同工作资源中取得必要的组成部分，并觉察潜在的问题,与外部环境相关的因素有：
(1) 客户供应条目或信息
(2) 交互成员或交互团体依赖性
(3) 内部或外部转包商的关系
(4) 经验丰富人员的可得性
(5) 项目的复用性

4. 技术风险

软件技术的飞速发展和经验丰富员工的缺乏，意味着项目团队可能会因为技巧的原因影响项目的成功。 在早期，识别风险从而采取合适的预防措施是解决风险领域问题的关键，比如：培训、聘请顾问以及为项目团队招聘合适的人才等。关于技术主要有下面这些风险因素：
(1) 缺乏培训
(2) 对方法、工具和技术理解的不够
(3) 应用领域的经验不足
(4) 对新的技术和开发方法应用不熟悉

5. 管理风险

尽管管理问题制约了很多项目的成功，但是不要因为风险管理计划中没有包括所有管理活动而感到惊奇。在大部分项目里，项目经理经常是写项目风险管理计划的人，他们有先天性的不足——不能检查到自己的错误。因而，使项目的成功变得更加困难。如果不正视这些棘手的问题，它们就很有可能在项目进行的某个阶段影响项目本身。当我们定义了项目追踪过程并且明晰项目角色和责任，就能处理这些风险因素：
(1) 计划和任务定义不够充分
(2) 对实际项目状态不了解
(3) 项目所有者和决策者分不清
(4) 不切实际的承诺
(5) 不能与员工之间的进行充分地沟通

6. 安全风险

软件产品本身是属于创造性的产品，产品本身的核心技术保密非常重要。但一直以来，我们在软件这方 面的安全意识比较淡薄，对软件产品的开发主要注重技术本身，而忽略了专利的保护。软件行业的技术人员流动是很普遍的现象，随着技术人员的流失、变更，很能会导致产品和新技术的泄密，致使我们的软件产品被它公司窃取，导致项目失败。而且在软件方面关于知识产权的认定目前还没有明确的一个行业规范，这也是我们 软件项目潜在的风险。

7. 回避风险的方式

(1) 以开发方诱导能保证需求的完整，使需求与客户的真实期望高度一致。再以书面方便形成《用户需求》这一重要的文档，避免疏漏造成的损失在软件系统的后续阶段被逐步地放大。
(2) 设立监督制度，项目开发中任何较大的决定都必须有客户参与进行的，在该项目中项目监督由项目开发中的质量监督组来实施。
(3) 需求变更需要经过统一的负责人提出，并且要用户需求的审核领导认可，需求变更应该是定期而不是随时的提出，而且开发方应该做好详细的记录，让客户了解需求变更的实际情况。
(4) 控制系统的复杂程度，过于简单的系统结构，对用户来使用比例会有明显的折扣，甚至造成软件寿命过短。反之，软件结构的过于灵活和通用，必然引起软件实现的难度增加，系统的复杂度会上升，这又会在实现和测试阶段带来风险。适当控制系统的复杂程度有利于降低开发的风险。
(5) 从软件工程的角度看，软件维护费用约占总费用的55%~70%，系统越大，该费用越高。对系统可维护性的轻视是大型软件系统的最大风险。在软件漫长的运营期内，业务规则肯定会不断发展，科学的解决此问题的做法是不断对软件系统进行版本升级，在确保可维护性的前提下逐步扩展系统。
(6) 设定应急计划，每个开发计划都至少应该设定一个应急预案去应对出现突发情况和不可遇知的风险。
二、 成本预算

1. 成本预算方式

(1) 自上而下的预算方法
自上而下的预方法主要是依据上层、中层项目管理人员的管理经验进行判断，对构成项目整体成本的子项目成本进行估计，并把这些判断估计的结果传递给低一层的管理人员，在此基础上由这一层的管理人员对组成项目的子任务和子项目的成本进行估计，然后继续向下一层传递他们的成本估计，直到传递到最低一层。
使用此预算方式，在上层的管理人员根据他们的经验进行的费用估计分解到下层时，可能会出现下层人员认为上层的估计不足以完成相应任务的情况。这时，下层人员不一定会表达出自己的真实观点，不一定会和上层管理人员进行理智地讨论，从而得出更为合理的预算分配方案。在实际中，他们往往只能沉默地等待上层管理者自行发
现问题并予以纠正，这样往往会给项目带来诸多问题。
自上而下更适用于项目启动的前期，与真实费用相差在30% ~ 70%之间。
Scrum使用自上而下的成本预算方式，它不会立即精确地确定成本，而是以最大限度容纳客户对未来产品要求所
产生的变更。
(2) 自下而上的预算方法
自下而上方法要求运用WBS（Work Breakdown Structure，工作分解结构）对项目的所有工作任务的时间和预算进行仔细考察。最初，预算是针对资源（团队成员的工作时间、硬件的配置）进行的，项目经理在此之上再加上适当的间接费用（如培训费用、管理费用、不可预见费等）以及项目要达到的利润目标就形成了项目的总预算。自下而上的预算方法要求全面考虑所有涉及到的工作任务，更适用于项目的初期与中期，它能准备地评估项目的成本，与真实费用相差在5% ~ 10%之间。

注解：WBS
WBS是面向提交成果对项目的分解，从提交成果的列表可以确定每个提交成果需要执行的活动。Scrum会对WBS进一步细化，把每个迭代分解为更细小的工作包。

2. 确定项目支出

总体成本预算就是结合下列多个成本预算方式，组成开发的总体成本：
(1) 零基数预算
在成本预算的初期应该使用零基数的计算原则，而不可以使用类似于：以上一年总体费用加上20% 这样粗略的方式计算项目成本。
(2) 软硬件成本、物品成本
物品成本是指类似于：服务器（RAM 硬盘 CPU NIC卡 RAID簇）成本、维护成本、机房租金、光纤通讯成本、软件成本等的成本。
计算成本时需要考虑组装硬盘需时的长短，技术人员需要具备的质素，产品供应商能否提供保证质量，管理时是否需要额外的管理人员这些多方因素。
(3) 软件许可证成本
(4) 外包成本
当使用类似：视频、短信、移动电信类服务、门户网站等子项目时可以考虑以外包形式完成，以降低开发成本。
(5) 人力资源成本
计算人力资源成本时应该使用以最高和最低的工作效率估算平均效率的方式，计算出人力资源的平均成本。
(6) 维修保养成本
三、 客户沟通的过程

从客户沟通的方向出发来看，软件项目可分为：需求识别、方案定制、项目实施、项目结束等4个不同的阶段，各个阶段都具有不同的沟通重点。
1. 需求识别阶段

(1) 文本沟通
在需求识别的前期，应该通过问卷、原型展示、界面展示、逻辑处理展示、准化文档模板等方式进行全方位多角度的分析，随时将不明确之处反馈给客户,以期待客户解答。并以文本记录的方式建立需要分析书，并要求客户审核需求分析书，以达到需要分析与客户的真实期望高度一致的结果。
(2) 业务逻辑沟通
在进行业务沟通时，应该了解客户的行业语言，以促进业务分析的过程，越过应用需求和开发之间的鸿沟。沟通过程提倡以草图或者可视信息化的方式进行, 针对不同层面的企业用户提供最适合的操作界面。以多角度的方式思考问题，要抓住需求重点,尤其是客户方领导所关注的创新类和实用类需求。
(3) 需求变更的规范化管理
需求变更在软件开发类项目中是可以理解的,但必须对需求变更做好规范化的管理，以避免出现需求无止境变更的风险。需求变更必须由统一的负责人提出,并且由用户需求的审核领导者认可。需求变更的提出应该是定期而不是随时的，开发方应该做好详细的文本记录,让客户了解需求变更的实际情况和开发方为之所付出的成本代价。
2. 方案定制阶段

该阶段项目的主要任务是与客户共同制定一个以前期明确的需求、双方的资源、项目开始的阶段、实施的时间约定、项目费用限制等为基础的具有可操作性的项目计划,从本阶段开始争取客户全面参与项目的管理，并以双方的共同利益考虑项目实施的具体计划与风险规避。
3. 项目实施阶段

在该阶段,软件项目团队应该与客户共同领导项目的实施。同时,项目团队应实时评估客户满意度,并通过持续改进的方式提高客户满意度,还应要求客户参加必要的培训,以及在必要时检查项目产品。在出现客户的需求变更前,应主动与客户沟通交流,使客户充分了解项目的每个环节,以及变更带来的影响,减少需求变更。如果出现客户需求变更,应与客户一起共同解决由变更引起的成本、进度、质量变化。
4. 结束阶段

该阶段主要进行项目成果的移交，并把系统交付给维护人员，帮助客户实现商务目标，结清各种款项。完成这些工作后应该进行项目评估，审核此项目的成果并总结项目经验。
5. 售前人员注意事项

在产品型项目作为开发成果时，相关销售人员应该注意：对产品的推销不应该过分承诺。如果过分承诺,会给后续的项目实施带来困难;一旦承诺没有兑现,也会降低客户满意度,影响今后合作。如果有附加承诺,一定要以文本形式记录，让实施项目经理知晓并传达给项目组成员。

注解：在软件项目中,需要明确以下四种客户角色
A. 要明确最终使用部门和用户,要去了解他们现有的工作方式,要让他们知道项目的目标框架,知道项目要解决他们的哪些困难,但绝对不是全部困难,这样可以较好的控制项目范围。
B. 要明确需求的提出者,他或者他们要能够代表最终客户群体。提出产品需求的这类客户要具有一定的技术、业务能力和权威,能够真正代表最终客户团队的意愿和想法,最好有IT基础,能够用IT语言描述问题和需求,以利于双方的沟通、协作,避免产生歧义。
C. 要明确做需求确认的中层领导,他要把握方向。软件开发项目是解决实际生产或者管理问题,同时 也是领导系统建设的具体实现,做需求确认的客户领导,既要了解高层领导的系统建设要点和方向,又要谙熟具体业务和生产管理实际。如果是这样的客户领导来把 握和决策,对企业软件开发项目的顺利进展作用非凡。
D. 要明确谁来对成品提意见,谁来验收。项目验收环节,是项目的收尾环节,如果验收的人对项目初期的需求目标不了解,会从态度和产品实际使用效果上对验收产生负面的影响,对提供产品的企业关闭项目非常不利。根据实践总结,由需求提出人和确认人来做项 目的验收工作,能够促进项目的顺利完成,避免延期。

四、 需求分析

1. 需求分析的过程及管理工具

需求过程包括需求开发和需求管理2个部分：
(1) 需求开发就是对开发前期的管理，与客房的沟通过程，可以分为4个阶段：需求获取、需求分析、编写需求和需求验证。
(2) 需求管理：就是软件项目开发过程中控制和维持需求约定的活动。包括：变更控制、版本控制、需求跟踪、需求状态跟踪。
（3）我们使用PingCode进行需求管理的过程
PingCode需求管理功能介绍2. 需求的层次

需求的层次包括：业务需求、用户需求、功能需求、非功能需求等4个方面。
3. 需求开发阶段的重点

(1) 提取业务对象
业务对象是指系统使用的真实对象，例如一个供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)业务对象主要包括：生产批发商、零售商、送货商、顾客多个层次。
(2) 提取业务流程
在了解业务逻辑的过程中，应该列举出所开发软件模块的各自职能，并细化每个工作流程，深入分析业务逻辑。
(3) 性能需求
在分析的前期应该注意客户对所开发软件的技术性能指标，如存储容量限制、运行时间限制、安全保密性等。
(4) 环境需求
环境需求是指软件平台运行时所处环境的要求，如硬件方面：机型、外部设备、数据通信接口;软件方面：系统软件，包括操作系统、网络软件、数据库管理系统方面;使用方面：使用部门在制度上，操作人员上的技术水平上应具备怎样的条件。
(5) 可靠性需求
对所开发软件在投入运行后发生故障的概率，应该按实际的运行环境提出要求。对于重要的软件，或是运行失效会造成严重后果的软件，应提出较高的可靠性要求。
(6) 安全保密要求
在需要分析时应当在这方面恰当地做出规定，对所开发的软件给予特殊的设计，使其在运行中，其安全保密方面的性能得到必要的保证。
(7) 用户界面需求
为用户界面细致地规定到达的要求。
(8) 资源使用需求
开发的软件在运行时和开发时所需要的各种资源。
(9) 软件成本消耗与开发进度需求
在软件项目立项后，根据合同规定，对软件开发的进度和各步骤的费用提出要求，作为开发管理的依据。
(10)开发目标需求
预先估计以后系统可能达到的目标，这样可以比较容易对系统进行必要的补充和修改。
4. 需求分析的任务

需求分析的主要任务是借助于当前系统的逻辑模型导出目标系统的逻辑模型，其流程如下：
(1) 确定对系统的综合需求（功能、性能、运行、扩充需求）
(2) 制作产品需求文档 (PRD)
(3) 分析系统的数据需求（概念模型、数据字典、规范化）
(4) 导出目标系统的详细的逻辑模型（数据流图、数据字典、主要功能描述）
(5) 开发原形系统
(6) 从PRD提取编制软件需求规格说明书（SRS）

备注：SRS格式
1.引言 2系统概述（项目背景、系统目标、核心业务流程） 3.术语说明 4.系统结构（架构图、功能图）
5.主体功能与业务逻辑（重点） 6.接口需求（内部、外部接口、） 7.网络总体设计（拓扑网络、主机、组网）
8.运行环境（Linux、Windows、IIS、 WebLogic、Tomcat、OLAP、OLTP、JDK 8.0 、.NET Framework 4.0等）

五、 面向对象程序设计（略）

1. 设计原则

(1) SRP单一职责链
每个类都应该只负责做一件事。
(2) OCP开封闭合原则
软件的实体（类、模块、函数等）应该是可以扩展的，但是不可修改的。
(3) LSP替换原则
子类必须能替换他们的基类型。
(4) DIP依赖倒置原则
高层模块不应该依赖于低层模块，二者都应该依赖于接口与抽象类。抽象不应该依赖于细节，细节应依赖于对象。
(5) ISP接口隔离原则
不应该强迫客户依赖于并未使用的接口，而应该把胖接口分离。
2. 实现UML建模

(1) 业务对象的提取
(2) 根据SRS、CRC等实现用况建模
(3) 实现业务顺序图
(4) 建立类图，根据用况图建立对象之间的关联
(5) 绘制活动图、实现协作图、状态图
六、 开发管理

1. 建立项目计划

(1) 设计总体架构
针对系统的实施需要，采取适当的且成熟的框架结构。
(2) 控制可扩展度
扩展度过大，将提高系统的复杂程度，延长开发时间；扩展度过低，会直接影响系统的二次开发与维护。控制系统的可扩展性，能提高开发效率，降低系统维护的难度。
(3) 建立基础设施
合理分配软、硬件等基础设施的部署所需要的时间与成本（例如：服务器的订购安装、光纤接入、软件平台订购）。
(4) 划分开发任务
利用WBS（Work Breakdown Structure，工作分解结构）对可交付结果进行分类与划分。每个项目都能划分为多个不同阶段，每个阶段又可以分为多个工作包（Work Package），工作包是WBS里最小的可交付结果，最后从工作包中分解出多个开发任务列表。
(5) 部署开发进度
一个项目应该按进度划分为多个开发阶段，每个阶段的开发周期一般在30~60个工作日以内。在此阶段内应该与客户举行协商会议，制定产品路线图，在开发过程中邀请客户积极参与并提出反馈意见。然后把该时段内的开发任务按照开发难度，依赖性，重要性等多方条件划分为多个迭代周期。
在Scrum 敏捷软件开发原则中，应该把每个迭代任务进一步细分为多个开发任务列表，开发任务的开发时间应该控制在15个工作小时以内，如果开发时间超出15个工作小时，应该考虑把开发任务再度细化。开发任务建议应该由组员自主选择，而不要使用强制分配的方式。
(5) 测试项目成果
每个工作包都应该同步部署测试工作，提高项目的质量。对出错BUG的工作包应该由测试人员以文本方式记录，向开发人员展示错误所在，让开发人员及时进行修改。
2. 管理开发团队

(1) 组建团队
按照工作任务与项目时间的前提条件建立团队，按团队职责分配人员，一般团队人数应该控制在8~12人之间。当团队人数超过15人时，应该考虑把团队分解成2个独立团队，负责不同的开发任务。
(2) 分配开发任务
在每个迭代周期内（一般是15~30个工作日），应该把每个工作包进一步细分为多个开发任务，开发任务的开发时间应该控制在15个工作小时以内，如果开发任务的开发时间超出15个工作小时，应该考虑把任务再度细化。而开发任务应该以自由选择的方式分配给每个组员。
(3) 监督开发进度
在迭代的前期举行一次会议，让组员了解开发的进展及流程，并以自主选择的方式分配开发任务。期间可使用Microsoft Project等工具记录开发流程的进展，在每个工作包完成开发后应该进行性功能的测试，并以文本方式记录测试结果。
每天举行一次15分钟的站立会议，让组员交待昨天已完成的开发任务，当天将要做的任务，与开发过程中所遇到的问题。并在每周末举行一次例行会议，交待总体进程。
在迭代末期举行一次冲刺会议，总结项目的进展，交行已完成的任务，回顾该迭代周期内所遇到的问题，为下一个迭代做好准备。
管理进度最好是以工具辅助，比如我们在PingCode：
管理层能查看整个公司有哪些项目，以及这些项目的进度如何：


能随时查看整个产研线要做的需求有哪些，以及这些需求的进度（测试、缺陷处理等进度也可跟踪）：


也能随时查看今年规划了多少个版本，以及这些版本当前的进度：


也能随时查看规划的迭代有多少个，以及这些迭代的进度：


如果我们的产研团队划分为多个，每个团队今年都计划做三个项目，那么也能跟踪每个团队当前的进度：



(4) 系统测试
对每个已完成的工作包进行适时的测试，保证系统质量与性能。对测试结果进行文本的记录，并把测试结果与绩效工资收入挂钩，并以真实数据计算组员的绩效收入。

(5) 解决开发中所遇到的问题
对开发人员进行前期培训，可适当按工作能力分配任务，指导组员的开发。当遇到问题时应该在当天的站立会议时即时提出，并在15个工作小时内解决所遇到的问题以防止问题进一步扩大。
3. 监管产品质量

(1) 质量需要的是计划、设计而并非审查的。在产品建立的初级，必须与“质量保证”（QA）的部门进行协商，以正式文档的方式，决定恰当的质量策略和标准。
(2) 在开发过程中使用TDD（测试驱动开发）的模式，提高开发质量。测试人员应该以文本方式记录bug，并与开发人员共同工作的，把突出的缺陷演示给开发人员，以提高修改的效率。
(3) 在每个迭代的结束时进行一次产品效果的演示，从客户、使用者、高层领导中收集反馈信息。在团队内部举行评审会议，分析测试结果，了解产品性能，为下次迭代所需要做的改进做好计划。
4. 修改项目计划

(1) 在产品需要识别阶段，应该以文档形式记录产品功能与开发流程，在开发计划需要修改时，应该与客户共同探讨，让客户了解计划修改对项目进度所造成的影响。
(2) 项目计划的修改应该由统一的负责人提出,并且由用户需求的审核领导者认可。需求变更的提出应该是定期而不是随时的。
(3) 计划的变更应该做好详细的文本记录，让客户了解需求变更的实际情况和开发方为之所付出的成本代价。
七、 产品交付

1. 项目的后期审核

在项目开发最终完成后，对开发人员来说可算是放下工作的重担，但对项目经理来说这往往是项目的关键时刻。前期的风险评估、成本预算、需求分析、软件设计都是为了引导项目走向这一时刻，此时所有的目光都将投向项目管理人员。你可能发现大量而琐碎的工作将要在几个小时内完成，此刻项目经理更需要保持清醒与镇定，把最后的工作视为微型项目来对待。细致地对项目进行后期的审核，分析项目成果、项目团队的效率、可交付产品的价值，以此审核结果可作为项目管理经验总结的一部分。
2. 质量评审

在项目交付前，应该把项目交给相关的“质量保证”（QA）部门进行质量评审，并邀请典型用户感受产品的质量。
3. 项目的最终交付

正常情况下在项目的前期就会订立项目交付的协议，项目交付方式分为非正式验收与正式验收两种。一般在项目完成后都会先进行非正式验收，让客户体会项目的质量并提出反馈意见，最后在客户肯定产品质量后再以书面协议的形式进行正式的产品验收。
4. 项目的最终报告

在项目的最后，应该制定项目的最终报告，此报告可以视为是对该项目一个记录，但报告不必包含项目的所有方面。一般最终报告应该包含以下方面：
(1) 最初引进项目时的初期项目视图
(2) 对该项目的价值评估及支持性信息
(3) 项目的范围
(4) 项目的开发流程及WBS
(5) 项目的会议记录
(6) 项目变更的报告及变更的理由
(7) 与项目相关的沟通过程文件
(8) 项目的审核报告与客户验收报告
(9) 项目成员的表现报告
(10)项目的最终成果
最后再推荐一个工具

工具化的价值是显而易见的，无论是进度管理，风险管理，还是计划等各方面，特别是在团队规模越大的时候，就比如我们使用的PingCode，就是是一款能满足软件研发项目管理全流程的工具。
PingCode 免费版

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作者: 匿名    时间: 2022-1-5 14:25
其他的回答大多从IT项目研发的角度出发，但项目管理在航天、建设、汽车、电信、医疗等行业都有自己的一套体系，那我就从工程建设的角度来讲项目管理流程都包括什么。
基本上工程建设的流程如下：
首先是投资决策阶段，提交项目建议书→项目可行性研究→立项决策；
第二是工程设计阶段，方案设计→审批设计→扩展设计→施工图设计及审批；
其次是最重要的采购施工阶段，建材采购→施工与安装→生产准备；
最后是交付使用阶段，竣工验收→竣工结算→项目复盘；

接下来我照这些基本流程介绍一下完整的工程项目管理都有哪些过程。另外，我还准备了《低代码项目管理白皮书》以及《项目管理资料包》，内含项目管理重点理论、实操案例、十大领域知识脑图、实用表格、文档模板、推荐阅读书目，即开即用，让你成为项目管理的专家~
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一、投资决策阶段

1、项目可行性研究

首先要为项目投资决策进行研究，如果是企业投资项目即通过招标、拍卖、挂牌等方式获得土地使用权，而如果是政府投资项目则通过划拨、出让等方式获得土地使用权，其次向园林部门报审规划方案、向人防部门报审人防规划方案、委托设计部门进行方案设计、委托勘察单位进行地质勘探，最后对项目进行评估，获得投资方的认可，签订委托合同。
在为招投标资料进行管理时，七巧能根据投标进度、中标数据进行分析，更有利于管控成本预算，自动反馈投标结果，记录项目留档情况，并将保证金支出明细自动纳入成本管理。对项目投标管理环环监控。


2、签订合同

确定合同结构和性质并拟定合同，与投资方谈判，看对合同条件是否有异议，并对其进行调整，如果谈判失败则退回重做，如果谈判成功则签订合同，并备案于信息管理部门。
七巧的合同管理能记录下进度款期次、应收截止日期、已收款项、开票情况等情况，保障回款进度的跟进。例如，对回款计划的款项期次显示不同的色块提醒；回款进度按比例显示可视化，明晰回款进度情况，有利于及时跟进项目回款；记录开票信息，相设定关开票客户、发票详情、开票相关金额等，方便后续查看。


二、工程设计阶段

完成准备工作后，取得基础测绘地形图，设计部门则需要对消防、节水、文物、卫生、日照、交通规划、抗震、节能、保密等等工程相关因素进行方案设计和审核，还需要向市政部门征求水电、燃气、供热等能源的调度。初步设计后，交由人防主管部门、公安部门、公安交通管理部门审查并获得批准，才能够领取建设规划许可证，列定开工计划。
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https://xg.zhihu.com/plugin/8dc7f66240b9c74ddf6809f3e6ba3476?BIZ=ECOMMERCE三、采购与施工阶段

1、建材采购与成本管理

在开工准备阶段，采购部门需要与供应商采购建材，在项目管理中非常重要的一点就是降低工程项目的成本。如果没有进行数字化项目管理，就容易出现物资进场、领用、调拨记录不清，物资被偷卖或丢失的情况，导致工程的物料成本难以把控。
七巧搭建了物料管理系统和采购系统，在物料管理系统设置了出库、入库、领用、调拨等业务流程，且支持多仓调拨，每一批建材的情况都记录在案，采购系统方便追踪每一笔采购任务的进展，保障了工程材料在项目上的供给。


2、施工建设与进度管理

这是项目管理实施阶段一个必要的过程。项目进度管理是在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，在执行该计划的施工中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，分析原因并及时调整。影响进度的原因有很多，包括天气、环境、人力资源、材料等，要管控好项目进度就要考虑到任何可能影响到进度的事并做好管理。
在项目进度管控方面，七巧能对项目质量巡检，阶段验收，提高工程质量，保证施工顺利进行，并根据项目阶段设定项目里程碑，明确项目方向。


3、阶段验收与质量管理

质量第一的重要性已经在建筑领域得到了广泛的重视。在施工过程中通过检查、评定等措施确保施工质量控制在标准允许范围内。
因此在工程的阶段验收阶段，七巧能设置项目检查提醒，根据系统到期提醒，避免出现遗漏质检的情况发生；还能将验收情况记录到系统上，各个项目验收情况一目了然。


四、交付使用阶段

最后的竣工验收阶段，工程建设项目需要针对规划、人防、消防、环保、环境工程等情况进行审核，组织相关单位参加验收并签署文件，最后由质量监督部门验收，层层检查下来才能进行工程备案，移交完工。
五、结语

针对以上这些问题，工程项目管理工具就可以很好的解决：
1、有效管理数据。项目管理中的各项工作都需要大量的数据及记录，很容易出现混乱的状况影响项目进度。七巧可以对这些数据进行在线管理，让你随时掌握项目的质量、安全以及项目整体进度，并且数据永不丢失；
2、有效管理劳务。快速把握每个成员的工时、工作及相关资料，明确个人的责任与义务，减少劳务纠纷；
3、有效管理材料设备。全程掌握材料设备的入库、出库及库存，做到材料去向可追踪，减少材料无故浪费，控制成本。

最后，我还准备了《项目管理资料包》，内含十大领域知识脑图、实用表格、文档模板、推荐阅读书目，即开即用，让你成为项目管理的专家~

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作者: 匿名    时间: 2022-1-5 14:26
刚好最近在做项目管理办法，就让我通过ppt介绍给大家（多图预警），由于我ppt刚开始做，还需要些时日，所以就把目前已经做的慢慢分享出来。该项目管理办法的范畴适用于中小型公司，因为我公司是做EPC项目的而且属于50人左右的小型公司，所以很多项目管理的东西都采用了简化处理，我们采用的是项目经理+专业小组的项目管理模式。也希望抛砖引玉，能够引起大家的共鸣与讨论。本项目管理办法中缺少安全部分，主要是因为安全是自成体系的，没有必要在里面赘述。
























































































































































































下载请关注我的微信公众号：回复“项目管理 ”
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所涉及到的遗漏的ppt为有公司关键数据和不可分享的部分。
完

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作者: 匿名    时间: 2022-1-5 14:27
一个合格的项目经理，一定要拥有问问问直到把别人问到无语的能力。一个完整的项目管理流程包括什么？
遵循项目管理体系
项目管理作为一门管理学科已经发展多年，拥有严谨科学的逻辑体系以及知识体系。
项目可以分为：启动、规划、执行、监控、收尾，五个过程进行管理。
项目管理的五大过程组，就是从流程的角度，来梳理项目管理的过程，帮助项目管理者对项目过程进行逻辑分组，以便通过合适的流程进行系统的项目管理。



如图所示，体现了项目从发起到交付的全流程。
其中监控过程覆盖启动、规划、执行、收尾4个过程，以确保所有过程都处在可控的情况下；
项目成果最终交付给用户，项目过程形成的记录作为公司过程资产保留。
欢迎广大项目管理从业者来讨论交换经验，群文件还有资料下载，可以戳下方加入：
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（1）行业相关知识
如：熟悉工装装修流程或土建施工流程，组织设计和制定工程建设计划；这些作为辅助点参与进项目管理流程里。


（2）相关职能定义
另外，我想每个公司对项目管理/经理的职能定义都不太一样，强矩阵和弱矩阵项目经理的权利也不一样。所以在完整的项目管理流程里这样也需要包含进去。
（3）实时迭代
对于大企业而言，再有经验的人的价值也是有限的，而能把经验转化为流程，让其他人也能实现特定目标的人才是最有价值的。
对项目管理来讲，所谓的成功追求的不是100分，而是可以复制的80分。 每个流程在成为流程之前，都是一个小的灵感奔现，或者被时间验证。
昨天在研究SOP（标准工作程序）。怎么梳理团队协作的标准化流程，精细的项目管理工作表。几百万的项目被拆解的明明白白，有条不紊。
刚进职场，特别是幸运能够进一家稳定运营的大公司的小伙伴，不要觉得公司的那些流程，规定繁琐。多留心公司是怎么靠这些流程制度运营下去的。
铁打的营盘，流水的兵。一家公司，规模越大，就越像一个稳定运转的机器。只做螺丝钉，你就只能被按在那里，可替代性很强。如果想成为稀缺人才，那就要养成好的工作习惯，慢慢学着如何去“设计”各种标准化的工作流程。

共勉

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作者: 匿名    时间: 2022-1-5 14:28
关于项目管理流程的科普，前排的很多回答都已经给到很多的参考，那小万就从一篇关于大型软件研发团队高效项目管理的实践与思考的文章出发，分享下 ONES CTO 兼联合创始人冯斌先生对于项目管理的一些观点。
大型研发团队项目管理的挑战

当前商业竞争越发激烈，企业需要以更快的发展速度和更稳定的产品交付能力来应对市场的挑战。在项目研发管理的过程中，大型研发团队也正面临着诸多挑战。项目延期、项目成本超出预算、项目管理工具无法覆盖业务需求、软件质量差等，都阻碍着企业更好更快地交付产品。
这些挑战背后反映的是大型研发团队在项目管理中普遍的痛点问题：

• 需求变更频繁，业务价值不高
  
• 团队成员不理解工作的目标与意义，工作士气低
  
• 无量化数据，未能通过PDCA持续改善
  
• 工具分散，形成信息孤岛，进一步增加量化难度
  

研发团队加班加点，但项目整体进度质量还是不能很好满足业务目标，作为团队的技术负责人，必须时刻关注「团队当前的工作情况如何？」「如何改进？」「改进效果如何？」。
大型研发团队项目管理的策略

• 关注业务价值，聚焦战略方向
  

管理者首先要确定一到两个战略方向，空间足够大，且有足够竞争力，然后资中资源，鼓励和引导整个团队整体朝着既定的战略方向迈进。
2. 团队工作在线化、数字化
ONES 研发管理工具能够科学、高效地整合工作流程、共享进度、统计分析、沉淀回溯，帮助管理者从全局视角掌控项目进度，并提前发现和应对风险，保证项目按时、高质量交付。在项目复盘中，ONES 通过提供项目过程信息整合，量化和分析团队研发效能，助力团队过程改进。



ONES Project 项目管理与任务协同



ONES Performance 度量团队研发效能

3. 打通研发全流程数据，消除信息孤岛
数据打通是项目管理工具的必备能力，这使得产品、研发、测试、运维间的协作壁垒被打破，形成研发管理全流程闭环。ONES 提供灵活的产品配置能力和足够丰富的 API，实现研发数据与工程数据互通，消除信息孤岛，提高团队协作效率。



ONES 产品矩阵，贯穿研发全流程

4. 开放透明，理解、认可、对齐目标
目标是行动的最直接动力。这不仅要求管理者在团队建设上招聘拥有相同价值观，认可团队目标的人，也需要带领团队聚焦目标，在与团队的反复沟通协作中保证目标对齐，敏捷执行。



ONES 甘特图，全局视角跟踪项目进度

项目管理是企业管理的缩影，ONES 为企业提供专业的研发管理解决方案，覆盖研发全生命周期，为管理者、产品、研发、测试、运维等多个团队角色打造良好的协作环境，提高团队工作效率，保障产品持续稳定交付。

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