作为中国电动汽车中的领军企业，蔚来以其怪异的“用户运营”理念赢得了市场普遍注视，但也催生了关于该形式盈利性、可延续性等的会商。在与麦肯锡两位全球董事合股人管鸣宇和周冠嵩的对话中，蔚来结合开创人兼总裁秦力洪从用户运营的底层逻辑、投入与回报以及蔚来的理论对全行业供给的鉴戒等角度，分享了蔚来用户运营理念的创新性思考，以及贵重的理论经历。  01 用户运营的底层逻辑麦肯锡：用户运营是蔚来的一大特点。蔚来为什么要做用户运营？它的底层逻辑是什么？焦点合作力又表现在哪些地方？ 秦力洪：贸易形式上，企业能否和用户有自然的长周期触点，是能否展开用户运营的大条件。以我在开办蔚来之前曾处置的房产及物业行业为例：物业自然适适用户运营，由于业主在你的小区里一住就是十年；但房地产则否则，买卖双方在房产买卖后根基就停止打仗了。 以此来简单分析一下明天的汽车行业，会发现大部分车企究竟上并不具有用户触点。无妨看一下典型传统车企的买卖流：售前阶段，主如果经过各类营销手段来打仗潜客；成交阶段，把车卖给经销商，对车企而言，全部买卖至此现实上就竣事了；售后阶段，除了发生召回，车企与购车者之间更是鲜有联系。所以在车辆的全部生命周期中，传统车企几近不具有用户触点，也就没有任何用户运营的空间可言。 而在蔚来，我们经过直销和间接手事具有长周期的用户触点，满足用户运营的条件条件。至于我们为什么要做用户运营，首要有两个方面的动身点。 首先，我们跟用户有这么长的打仗面，这么深的交道，用户生命周期的代价潜力不言而喻，那末我们能否经过用户运营，把这部分代价开释出来？其次，我们希望自己的整车品牌能享有一定溢价。 上面这两点就是我们构建一系列用户运营贸易理论的条件。消耗者的付出志愿，永久都受理性与感性两重身分的驱动。一方面，我们在产物自己的研发、采购、制造上埠孟改进，满足消耗者的理性追求；另一方面，我们也经过用户运营来缔造持久的高满足度，并以此作为品牌附加值的重要支持。 无妨做个假定：假如蔚来不做直销，也不做用户运营，就纯真模仿传统主机厂的分销系统，我们的车能卖几多钱？我小我的直觉是，能够要在明天的售价上减掉20%。很长时候里，中国车企的定价是存在“天花板”的：一样的产物，甚至中国车能够还更好一点，但约定俗成地就比韩国车廉价2万，比日本车廉价3万，比德国车廉价更多，似乎只要这样才能翻开销路。在这个大情况中，车企敢不敢对这样的定价说“不”？甚至于将价格定得比德国品牌还贵几万？你又凭什么比德系还贵？这虽是一个假定的题目，但却是我们创业之初的重要会商议题。 经过包括用户运营在内的诸多尽力，蔚来获得一个很是直观的功效，那就是一个相对较高的品牌溢价。蔚来今朝的均匀开票价高于某些传统德系豪车品牌，且横跨较大一截。假如传统战略上要比德系奢华品牌廉价几万，那我们定价比它们贵几万，这两个定价之差便可以说是我们的增值。这就是我们做用户运营带来的一个最直观的功效。 麦肯锡：除了溢价外，您也提到了车辆全生命周期内的代价挖掘，能就这个方面先容一下吗？别的，也有人说，所谓的“用户运营”，就是销售要搞好客户关系。对此您怎样看？ 秦力洪：不能简单地把用户运营同即是关系打造，大概一些概况上的互动。用户运营是需要完整的系统才能来支持的。蔚来从一路头就出力于构建一套自己的系统，如APP、NIO House、办事无忧、NIO Life等。这些行动不但帮助我们提升了用户满足度，保证了品牌溢价，同时用户全生命周期的代价挖掘也让我们获益匪浅。以NIO Life为例，今朝的渗透率在用户存量的50%以上，均匀每个用户的年花费是两千元，固然有些是经过积分来兑换的。 用户运营这个事儿难不难呢？既难，也不难。不难在那里呢？一个花四五十万买车且必定要跟蔚来绑定最少五六年的用户，只要体验杰出，很大要率能再催生一些其他消耗。还是拿物业来举例：买了豪宅的业主，对物业的本质及办事又挺满足，现在物业推出一些其他增值营业，如家电维修、接送孩子等，比里面价格公道，又知根知底，业主固然是更安心的。 那为什么又说用户运营难呢？首先，经销系统的车企就做不了，怎样实现绕过经销商去卖这些增值办事呢？其次，传统汽车行业的运转逻辑及企业架构也不支持用户运营。传统主机厂的部分KPI能够没法完全照顾到企业的久远好处：比如，市场部分要推任何工作，都必须首先证实昔时的投资回报水平。但在蔚来，我们做的这些工作，具体的财政回报能够要在多少年后才能实现。所以，用户运营决议只要对公司有绝对掌控力，且发自心里认同这个理念的人，才能鞭策得起来。也就是干事的和点头的，必须是同一拨人。 02 用户运营的投入及回报麦肯锡：用户运营需要真金白银的投入。从用户角度动身，我会乐见蔚来在我身上多花钱。但从投资者的角度动身，自然会关心用户运营形式到底能不能给公司赢利？ 秦力洪：关于财政回报，我们有自己的单车全生命周期贸易模子，里面有两个最重要的项目：单车销售本钱，以及车辆全生命周期内的单车办事本钱。 单车销售本钱包括广告、新车公布会的用度等。假如遵守传统形式，蔚来在这一块的本钱不成能比传统奢华品牌低，反而会高很多。比如一样都去买30秒电视广告，支出是附近的，但传统奢华品牌的广告投放能触发近百万台的年销量，单车的广告支出会明显低于蔚来。这样庞大的差异，即使我们将效力提升、精准投放等做到极致，也不成能扳返来。所以，要和有范围上风的传统车企合作，我们的打法必须差别化。 这个差别化若何表现？我们感觉只能在一个变量高低功夫，那就是用户保举。这样一来，蔚来唯一可行的计谋抓手就是若何系统性进步老用户保举新用户的占比。这就又回到了高满足度，由于高保举率源自高满足度。可是，单有高满足度，也一定能发生高保举率，必必要有一定的转化机制来配合。这就需要我们增加活动，特别是线下活动的频次，并把保举场景做得尽能够自然，让用户可以高兴奋兴地带着朋友来，而不感觉僵硬或有倾销感。这类打法悬殊于行业常见的、目标性极强的销售推介活动。 除了用户保举，举行结果火爆的大型活动则是我们另一个重要的行动。以2017年末的第一次NIO Day为例，在活动竣事24小时内收到的定单量，依照前面的托付量来算，足以满足一年半的托付。固然彼时新工场产能遭到诸多限制，托付时候太长，致使部分定单流失，终极现真相况是托付了一年。开一次公布会获得的定单量，就够托付一年，这意味着接下来这一年的大广告就不用投入了，实现了系统性的降本；而节省下的资本又能投去做已有爱好用户的保护，这一本钱会远小于经过投大广告来获得新的潜客。 除了单车销售本钱外，贸易模子中的另一个重要项目是单车办事本钱。在最初几年整车销量较小的时辰，单元本钱能够很夸张；但随着销量及保有量的提升，单元本钱会逐步回归一般水平。以门路办事小哥为例。前两年销量还较有限的时辰，如2018年，一位道服小哥的日均用户办事均匀只要1单左右。但到2021年已经接克日均近六单，增幅庞大，到达了８小时工作制下的极限。再看换电站，最初固然也花费不菲，但这完全取决于看待这个工作的视角。我跟NIO Power的负责人就说过，假如蔚来不是间接运营换电办事，而是经过内部采办办事的方式，要在补能上到达一样的满足度，这个采购本钱必定比明天的自营形式要高很多。表现在报表上的能够是办事用户酿成的吃亏，但也完全可以解读为采办客户满足度的投入，而这个角度能够更正确。 总结来说, 在销售本钱优化方面，蔚来依靠的是差别点；在办事本钱方面，我们经过先期投入做到最好，然后靠范围的提升优化单车办事本钱，终极实现盈亏平衡。蔚来若何经过“充电舆图”缔造新续航体验？ - Runwise.co总结来说, 在销售本钱优化方面，蔚来依靠的是差别点；在办事本钱方面，我们经过先期投入做到最好，然后靠范围的提升优化单车办事本钱，终极实现盈亏平衡。 除了支出外，蔚来也能从车辆的全生命周期里获得办事支出。我们的经营范围比一般汽车公司要广。除常规营业外，蔚来还覆盖了周边产物、二手车等营业。传统的打法下，全部代价链会由七八个行业的十几家公司来完成；但在蔚来这里则分歧，比如贴膜、卡钳改装等，都能自己完成。而且由于畅通环节的简化，这些办事项目可以比4S店的定价低，在让消耗者获益的同时，自己仍能保有公道的利润。 蔚来还有一些智能汽车的选装项目，如NIO Pilot、NOMI Mate等，受益于产物自己的体验以及杰出的用户关系，选装率很是高，在50%~60%之间。 同时，越来越多的用户起头习惯于在NIO House里接管付费办事，如饮品、场地租用等。固然，这里面的部分付出是经过积分来完成的。 固然，我们今朝处于“攒品德”的阶段，所以会把部分办事支出再次投入到用户办事里。 为了确保一切这些行动在兼顾财政表示的同时，能尽能够保护用户好处，我们设立了一个建制完整的用户关系部分。传统主机厂没有这样的部分，但在蔚来的系统里，用户关系部很是重要，我们需要这个部分给用户社区制定例则，其脚色堪比古罗马的元老院。有些情况下，哪怕斌哥和我做了判定，用户关系部分仍会站出来说“不，这会危险用户好处”。 麦肯锡：NIO Life是蔚来比力有特点的一块营业。但有人批评说，作为一个汽车公司，投入NIO Life几多显得有些游手好闲。对此蔚来是怎样看的？ 秦力洪：NIO Life首要负责蔚来周边产物的开辟及销售。从一路头的３名员工，已一路成长到现在百人左右的团队范围。我们会自己界说和设想产物，然后找供给链实现。由于我们在职员聘用、供给链扶植、质量标准等都力图不断改进，可以不夸张地说，我们这个部分，即使拉进来和对应行业的拔尖企业比，才能也绝不减色。比如，我们从2021年起头涉足红酒，实现了与法国酒庄的间接合作，配合打造蔚来专属葡萄园。 再比如，我们有一款热销的保温杯，杯子是我们设想的，质量标准也是我们界说的，生产商是我们选定的，最初由我们的质检员完成出厂检查；每半年城市开辟新款、新色彩、新概念等。我们希望经过给用户供给好的办事和产物，让用户感觉物超所值，与此同时，蔚来也能经过系统化效力的优化来获得公道利润。 关于您提到的外界的不解，甚至是批评，我们可以了解。但我们感觉，不应当把NIO Life的才能扶植和汽车主业对峙起来。明天NIO Life的用户渗透率已经跨越50%了，而且随着各方面才能的到位，渗透率还会进一步提升。陪伴着托付范围的扩大，这一块的投入不单不会给我们形成压力，反而会成为新的代价增加点。 再引伸一下，明天投入把才能建好，把“品德”长好，从长周期来看是更合算的。我们做个纯假定，假如第一年一共托付1万台车，均匀每台车吃亏1万元，吃亏额就是一个亿；等到有100万用户的时辰，只要均匀每台车赚100元，一个亿就返来了；假如那时才能已经培育好了，假定均匀每台车能赚1000元，那十个亿就返来了。所以说，我们现在做的一切都是为了当基数够大的时辰，能有公道的、可延续的利润。是以要反推返来看，在当前能够需要怎样的投入水平。 麦肯锡：蔚来的Fellow是很特别的一个群体。您之前也提到，蔚来要经过客户基数的扩大，来优化单车的各类本钱。Fellow形式能否帮助蔚来实现这类优化？每一个Fellow可以维系的客户关系数目总归会是有上限的，您怎样看待Fellow形式的范围化题目？ 秦力洪：Fellow的纯度，以及人均办事用户的上限，是我们接下来极为重要的课题。 关于Fellow纯度，在我们成长的早期，由于用户基数小，老用户保举与其他较传统的营销形式并举，但今后老用户保举比例会越来越高。所以我们要进步Fellow形式的纯度，经过度派机制的调剂让Fellow们更多地经过办事用户来获得小我收益。 关于人均办事用户的上限，这个题目没有标准答案，需要在进程中不竭地试，比如经过更好的数字化赋能以及系统化的团队合作来进步办事上限。在创业之初，我曾跟某银行高端小我理财的高管交换过，他们打造了一个粘性很是高的运营形式，值得我们尊重。举个例子，他们理财富品的用户要搬场时，第一时候想到的不是去找搬场公司，而是找理财顾问追求倡议。 这家银行是若何做到客户粘性如此之高的呢？就是经过公道的合作，各司其职。他们团队里有一小我是专门负责家长里短的“大姐型”脚色，能够不需要出格深厚的金融常识，但情商一定要高；还有一小我能够是专门去帮客户处置赞扬的，等等。经过公道合作，7个单兵组成1个步卒班的战役力，必定要跨越单兵乘以7，这是一个不言而喻的事理。数字化和构造化左右开弓，蔚来Fellow的潜力是庞大的。固然明天我们还远远没做到，但这让我们很兴奋，说明长大空间还很大。 麦肯锡：蔚来正在进入挪威等欧洲国家，且筹算将用户运营的系统也引入欧洲市场。叨教相关的停顿若何？ 秦力洪：我们在挪威才刚刚起头。从定性的角度来说，我们收获的用户满足度和热情跟在中国事一样的。之前总说挪威人高冷、不喜交际，这是差池的。交际是人类配合的需求！我们在挪威卖车前招募当地的用户顾问团，有八百多人报名，最初我们挑选了两百多人，来给我们提各类定见，包括APP、NIO House、试用试驾的流程等. 我们在挪威已经起头交车，但短期内来自物流的压力较大。 03 蔚来用户运营的理论对行业的鉴戒意义麦肯锡：蔚来的客户运营形式明显已成为行业的标杆。很多车企也在纷纷试水类似蔚来的形式，大概采用代理形式。您对同业们的这些尝试有什么评价大概忠言吗？ 秦力洪：代理形式历史上也出现过很屡次，固然最初还是要靠时候来检验。理论上的美好与世俗贸易关系间的磨合，会带来很大应战，究竟一线销售办事职员都不是车企的员工。 固然每个企业的现真相况都纷歧样。蔚来的均价到达了四十多万，所以我们会基于这个定价对车辆全生命周期的代价有一定例划，然后以这个远期代价实现来反推明天的投入水平。简直现在很多公司都在参考蔚来，这些公司大都是行业先辈，比我们的才能更强。我的看法是，在履行层面看起来跟蔚来很像，能够一定是一件好事；但假如跟蔚来有类似的思考进程和底层逻辑，但最初现实的履行计划看起来并不类似，却反而能够是好事。就像我们中国人，非论支出若何，过年总要百口团圆，这家人能够是百口一路吃饺子，那家人能够是去南极探险。团圆的形式能够分歧，但本质实在是一样的，我们应当学的是百口团圆的本质，而非南极探险的形式。 麦肯锡：假如大师的底层逻辑都一样的话，蔚来不就落空自己最大的特点之一了吗？ 秦力洪：我并不这么以为。我不相信大师采纳一样的底层逻辑，蔚来的营业就会变得欠好。反而，这会加速智能电动汽车对传统燃油车份额的获得，蔚来能够会是以变得更好。汽车行业不属于赢者通吃，而是百花齐放。即使做到极致，一家车企最多也就10%~15%的份额。我历来都没有感觉他人过得欠好是蔚来活得好的条件，而且他人过得欠好蔚来也一定就能活得好。我感觉汽车行业里，更重要的是逻辑自洽，以及才能扶植。我们发自心里地感觉新的电动汽车公司都应当做得更好。燃油车还有70~80%的市占率呢！这么大的市场不去争取，我们这20~30%就相互干起来了？ 麦肯锡：最初一个题目。汽车是很是复杂的产业品。能够有些人会说，只要产物好，所谓的用户运营实在是无关紧急的。您是若何看待的？ 秦力洪：产物好很重要，但光有产物好是不够的。历史上不乏产物表示优异但最初破产垮台的公司。而且，什么叫产物好？分歧的时代，对好产物的界说是分歧的。在同一代际里能够是不停地量变，而在智能电动汽车取代燃油车的大布景下，好产物的界说则能够发生量变。有人说，车企产物好就是碰撞平安好、5星评分等。这些我们固然具有，但并不决心去宣传，由于这些已经属于门坎级的要求了。有很多媒体拆过我们的车，发现蔚来的质量、用料等，比之传统大牌车企绝不减色，有过之而无不及。所以我们对好产物的追求应当有前瞻性，而非按图索骥。 “打移动靶”，是斌哥经常会说的一个词，也是我们的自我要求。指的是对方针和标准的界说要超前，就比如打飞碟靶，一定要瞄准它的耽误线，而不是当前位置。所以我们今朝很大的课题就是若何界说下一代的好产物，并从这个好产物与好办事的界说来反推我们明天的做法及投入。 总结在传统燃油车时代，车企对短期销量方针的关注会远高于对持久客户满足度的追求，类似的理论也合适燃油车时代的合作纪律。但智能电动汽车的兴起却对此提出了应战：由于智能电动汽车自己的产物特点，以及新生代消耗者对传统汽车零售及办事形式的厌倦，已经的“清规戒律”在智能电动汽车时代已寸步难行。蔚来的用户运营形式则在维系持久客户满足度方面蹚出了一条新路。对于这样的新闹事物，很多传统车企履历了从“看不起”，到“看不懂”，再到“做不到”，甚至“追不上”的心路过程。对此，我们以为：
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