反省中国企业十年营销

如果从十年历程的角度看企业营销,有三家公司是必须提到的，这就是海尔、联想和万科。提到他们的理由也很简单，海尔、联想和万科的营销是战略营销，而其它公司大多不是。我们这么说的时候，实际上有一个前提，这就是营销如果不为战略服务，那么所有短期的赢利，都可能因为战略性失误得不偿失。

    日本为什么能够把质量做到世界一流？很大程度是因为日本接受了质量大师戴明的一个观点：质量不是靠检验出来的，质量要从源头抓起。如果质量问题是在设计阶段，纠正失误的损失可能只是一。但到了制造过程，纠正失误的损失就是一百，而到了客户那儿，纠正失误的损失就会是一千甚至一万。

    同样，中国企业要提高自己的营销水平，也要从源头抓起。真正优秀的营销不是靠制造阶段的“策划”获得的，甚至不是执行出来的，尽管营销的策划与执行都很重要。

    真正的营销要从源头出发：你能够为客户提供什么样的价值？这就是战略：你懂得哪些价值对客户和对你都重要，你同时更要懂得哪些价值对客户很重要，但对你却不重要。战略首先是放弃，没有放弃你就不可能有真正的重点。

    所以，不仅那些满足所有客户的营销行为是没有战略的，就是满足目标客户的所有需求，也是一种没有战略的表现。

    因而，从战略的层面上讲，营销水平的高低，首先取决于你决定放弃什么，然后才是你集中力量准备做什么。问题是凭什么放弃？又凭什么要集中？回答是，我们假定客户的需求是不同且易变的，所以，每家企业只能在某一个方面集中精力才能做到极至，进而形成自己独特的能力。

    如果真是这样，市场会出现什么情况？市场会出现由若干“特色公司”组成的竞争格局。比如，世界汽车市场有丰田，福特，通用这批做中档车优秀的公司，也有专注做高档的奔驰，宝马，沃尔沃，还有做低端市场的现代，大宇，马日达等等。

    几乎在每一个成熟市场，竞争的格局就是如此。我们很难说做高端就一定比做中端的公司好到哪，因为尺有所长，寸有所短，大家在不同的方向上竞争，就不会、也不可能出现价格战。

    从这一逻辑，我们大家也很容易为中国企业目前的营销水平打分。不客气地说，中国企业营销就整体而言，基本上是没有战略的竞争，因为我们大家都往一个方向走，结果就都只能培养出两种能力：市场炒作和价格战。

    这就是今天中国市场的现实：有一家公司做了个功能饮料“脉动”成功了，就会引来无数跟风。有一家公司做房地产发财了，就会有无数公司觉得自己做的东西没意思，千方百计想挤进房地产行列。

    当然，如果这种现象是以一种整体性方式出现的时候，我们也不能过分苛求其中的企业。当一个市场主要是机会型市场，13亿大市场做什么都赚钱的时候，不跟风岂不是傻子？当中国的富豪榜前100名中，有35名都出在房地产的时候，你说不进房地产的企业家是不是的确有点傻？

    正是在这种意义上，我对三家公司的营销有出自内心的尊重，一家是海尔，一家是联想，一家是万科。

    海尔的营销战略我归结为“以售后服务实现产品增值”。当家电行业的竞争游戏中，大家手里的核武器――规模和设备都差不多时，就只好开始在价格上大打出手。这时，海尔选择什么？海尔选择放弃价格战，选择了集中在服务层面创造竞争优势。

    接下来海尔的成功就是战略的成功。海尔在营销上并没有什么惊人之举，从来没做过标王，但海尔却做到了不战而屈人之兵――海尔从冰箱进军彩电、空调，短短三年就做到前三名。

    联想的营略战略我归结为“以渠道管理实现产品增值”。当计算机行业的老大们，还在那里拼命出货，为了眼前利益热衷于维护“核心技术（如方正，四通）”，为了利润拼命让代理商相互争斗（如IBM，HP）。这时联想选择了渠道整合，愿意放弃暂时利益与渠道商结成战略伙伴。

    从做法上，联想在营销上也没有什么惊人之举，但我们看到的结果是：联想代理东芝笔记本，短短三年就把零市场份额的东芝做成中国第一，又用短短五年就把联想品牌的台式机做到中国第一。

    万科的营销战略我归结为“以客户细分实现产品增值”。当所有的房地产大佬，都在热衷搞定某个官员，然后在城中心拿地就赚钱的时候，万科提出，不赚25％以上的暴利。为此，万科选择了不需要关系的城乡结合部，在荒地上建立了中国最优秀的住宅小区。

    相对于那些概念满天飞的发展商，万科在营销上更是平淡无奇。万科是第一个引入业主自主管理的公司，万科也是第一个坚持小区不建围墙的房地产公司。但我们看到了万科品牌的号召力，在同样的地段，人们愿意以多出三分之一左右的价格买万科的房子，万科所到之处，周围地价也会随之上升。

    所以，更不客气地说，其实目前大部分中国企业应当做的，只不过是海尔、联想和万科在十年前已经做过的。遗憾的是，目前在这一条路上走的并不多，反而在“标王”旗帜下，聚集了更多的企业营销精英。我们随处可见若干点子大师仍然在点拔着中国营销琴弦，只不过方式从土的变成了洋的，打着无数科学概念与虚构的功能去炒作市场，更遗憾的是，居然赢面偏颇大！

    当然，我们不讳言海尔、联想和万科的时代局限性，比如海尔五星服务背后，是对消费者与供应商的双重标准。联想渠道增值背后，有着产品链难以升级的死结。万科若干新理念背后，有着并不十分商业化的小资浪漫情调。

    然而，为什么我们又要把这三家公司，作为过去十年的经典？在这里，我们表达的是对战略营销时代的一种渴望：我们希望出现更多的公司，象这三家公司一样，当别人都一窝蜂往一个方向挤的时候，你能不能往别的方向走？作为消费者，我们尊重那些能够创造独特价值的公司。

    反过来讲，当一家公司选择战略营销，也就是懂得重点，舍得放弃的时候，这里就会出现一个我们异常渴望的机制：努力找到客户没有被满足的需求，通过满足这一需求获得赢利，进而培养出独特的能力。

    从这个意义上讲，海尔、联想和万科都是拥有核心能力的公司。反过来讲，目前大部分成功的企业，拥有的大多是比较竞争优势，即比别人强的优势，但并没有真正的核心能力。

    所以，如果我们用一句话，来描述下一个十年中国企业营销的使命，我奉献给大家的是：通过尊重客户价值走向战略营销，培养核心能力开创真正的中国时代！