柳传志：用“瞎子背瘸子”的策略，实现了一个亿到十个亿的飞跃

　   (一)

　　从三十多年前的小平房起步，到如今的“商业教父”，柳传志创办的联想已经成为推动中国经济发展不可或缺的力量，他和联想集团为中国乃至亚洲的经济发展都做出了杰出的贡献。


　　对于创业初衷，柳传志直言只是“蒙着打”，在企业没有足够大的能力时，要学会适应环境，要在坚忍中变强变大。

　　柳传志创业时已经年过不惑，1984年，他和中国科学院计算机研究所的十位老朋友，拿着十万人民币开始创业，下海经商。他们一群人对经商并无经验，对未来更是一片茫然，就这样从“蒙着打”开始，一步步的慢慢走。

　　改革开放刚刚起步，人们都在摩拳擦掌，希望能够在商海大展拳脚，还有一部分原因是为了改善生活，更多的是想实现自我价值，让人生有所不同。

　　八十年代，中国各种物资都处于缺乏状态，他们开始做“倒爷”，但单纯的“学者”们被骗了，二十万被骗掉十四万。柳传志的经商头脑在这个时候开始显现，他开始筹划公司未来，制订发展战略。

　　创业要发挥自身的强项，盲目跟随其他人的脚步，不会有太多利润，作为科研机构走出来的高科技人才，他们掌握着当时中国的高端网络知识，他们决定发挥技术优势，在1985年推出有联想功能的汉卡，将应为操作系统译成中文输入，由此柳传志获得第一桶金，联想品牌也渐渐被人熟知。

　　在联想代理AST电脑后，为该品牌电脑装配了联想汉字系统，导致AST电脑在中国市场上销售火爆，经常脱销，当时的电脑价格很高，相应的利润也丰厚。

　　用发展的眼光看待问题，柳传志很早就有这种思维，他敏锐的感知到电脑市场的空白，于是开始筹备生产电脑PC机。

　　有了想法之后就是落地执行，但面对计划经济的国内形势，联想不得不采取海外生产的方式，在回国内市场销售，寻求认可。于是，柳传志在香港注册公司，将“外向型和产业化并作一步跨了。”

　　联想作为改革开放的第一批企业，受许多因素制约，经济形势会如何发展更是不得而知，所以生产电脑的过程困难重重。许多元件都要从国外进口，买不到就需要到黑市高价收购，过程十分曲折。

　　1988年，联想进入“惊人的混乱，惊人的效益”的局面，这一年联想的营业额达到2.5个亿，可谓当时商业的奇迹。联想成为拥有16个国内外子公司、2个研发中心、1个培训中心、3个生产基地和1个销售服务中心、34个全国维修站的庞大企业，柳传志在会上宣布，理想的未来会更加辉煌。

　　(二)

　　企业越大，之前存在的问题越明显，由于缺乏经验，产品质量不好，导致资金积压，在接下来的半年时间，柳传志的100万美元亏损大部分。

　　柳传志开始思考对策，他做了阶段性总结，确定了“瞎子背瘸子”的发展策略，用优势补足劣势。联想提供技术和工程师，中国技术转让公司提供可靠的法律保障和稳定的贷款来源，公司发展熟悉的市场，以优势合作。

　　随着国家发展，对企业的政策渐渐放开，许多当时的小企业顺着改革的春风迅速崛起，联想也在其中，1990年，联想迎来了一个好消息，公司获得机电部批准，可以生产自销联想系列危机，那一年联想迅速推出第一台自有品牌电脑，慢慢从一个作坊式的小企业发展为后来的商业巨头。

　　柳传志说，做科研的人最怕做贸易，知识分子没吃过做生意的苦，只能边做边学，在实干中积累经验，当学会了做贸易以后，看问题才会有穿透力。联想走的是“贸工技”的路线，先学会做贸易，为IBM、AST等品牌做PC代理商，给HP做激光打印机代理，给东芝做笔记本电脑的代理。

　　正是这些品牌代理的过程，让联想了解了市场，学会了企业管理，也积累了大量基金。如此一来，开发自己的品牌电脑便事半功倍，循序渐进的进行设计和生产。这区别于西方的高科技企业发展模式，它们大多是先掌握一项技术，然后形成产品，最后形成销售，是

　　“技工贸”的路线。别人的模式不适合联想，也不适合中国。

　　正是“瞎子背瘸子”的策略，实现了联想从一个亿到十个亿的飞跃，企业要学会在任何条件下生产，学会改变，学会前进。

　　(三)

　　1990年5月，200台“联想286”亮相全国展览会，就此一鸣惊人，在北京计算机交易会上拿下一千多万订单，成为参展商里最大的赢家。

　　当企业做大，柳传志发现了联想新面临的问题，大规模生产中的质量问题影响很大，这让公司每月完成5000台微机的生产计划，只售出2131台。柳传志清醒地认识到，如果质量问题不解决，公司不会有所谓的“百年大计”，很可能存活不到明天。

　　当时的计算机制造厂商并没有太多的核心技术和原件，大部分都是海外采购，联想自然也不例外，除了主机板为香港制造，其他都为外采。

　　他说：“把一件事做成，从头到尾一百个环节，一个环节出了错就不行。”他甚至对公司干部说，如果解决不了质量问题，他就辞职。为了解决产品的质量问题，联想在资金、技术、管理、人才等各方面开始思考，如何去做下一步内部调整。

　　1993年，联想对公司进行结构性调整，并提拔一位名为杨元庆的年轻人来管理这件事，这一年杨元庆还不到30岁。

　　对于联想的未来，柳传志思考了很多，他感觉到中国市场迟早会变成国际市场，将会有越来越多的国外品牌进入中国，与本土品牌抢夺市场，联想需要“走出去”，才有胜利的希望。

　　2005年，联想集团收购IBM个人电脑服务，轰动世界。但柳传志辞去了联想集团职务，开始第一次退休。

　　联想的发展也不是一帆风顺，在2022年至2022年这段期间，联想集团面临了巨大的困难，营收、利润、销量三项关键指标齐齐下跌，除了中国区以外，其他区都处于亏损状态，柳传志说曾评价那时的联想集团“正处于悬崖边上”。

　　柳传志没有对市场失去信心，已经退休几年的他再次出山，在过去的一段时间里，世界经济整体低迷，导致联想业绩受创，但随着经济市场趋暖，联想调整战略，将联想从悬崖边上拉了回来，让人们对联想再次充满信心。

　　他为联想制订“两个拳头”战略，一是新兴市场与交易型业务，二是成熟市场与关系型业务，以成熟市场带动新兴市场，挖掘市场潜力。他强调，联想生存在一个竞争激烈的环境中，要快速学习，主动变革，主张持续改革和流程优化，主张说到做到。

　　“两个拳头”战略是成功的，保住了联想在中国的领导地位，在快速增长的市场赢得了更多的市场份额和销售业绩，企业内部也实现了组织架构、业务模式、战略之间的高度匹配。

　　将联想从悬崖拉回不是他的最终目的，他要为它规划更长远的路，他为联想选定的发展方向时互联网，他看好移动互联网，他希望联想能够在未来实现弯道超车，这也是联想乐Phone诞生的根本原因。

　　(四)

　　2022年，联想电脑销量跃居世界第一，联想控股在2022年于香港上市，柳传志站在港交所亲自敲钟，联想从此开启新篇章，2022年，联想控股在“2016中国民营企业500强”中位列第四，在世界500强企业排名中位列202，全年营业额超3000亿元。

　　单一产业存在风险，柳传志很早就意识到这一点，早在2000年他就开始筹备转型，将联想集团转向多元化投资控股公司，柳传志也单是联想董事长，又增加了一个身份——投资人。

　　多年来的投资，让柳传志对市场认识深刻，对金融生态圈等新时代产业十分了解，联想的投资主要在金融、医疗、农业食品和创新消费领域，这些看似分散的投资项目实则很有规律，这些正是与中产阶级紧密相关的衣食住行各个方面，既有消费能力，又有消费追求的人群拥有巨大的市场潜力。

　　这其中，柳传志对现代农业格外重视，他从IT部门调来得力干将，主要针对互联网思维经营农业方向努力，他还以“柳”冠名了一种猕猴桃，称为“柳桃”。

　　柳传志的身家也许不如其他IT界巨头那么高，但他的影响力却是不容忽视的，因为他是一个时代的象征，代表着整个中国科技企业的发展史。四十岁的他开始创业，也许当初十几个人没人会想到，他们就此翻开了中国企业史传奇的一页，而且已经跨越千亿门槛。

　　如今的柳传志已经是“商业教父”身份，他多次分享他的创业经验，希望能为当代年轻人提供些意见。

　　他认为，一个公司办得好不好，人们通常以业绩评断，但他觉得真正的标准是公司最高层有没有裂痕，如果高层有裂痕，外面再好都是假象，不可能长久;如果公司高层没有裂痕，不管什么情况都可以不紧不慢调整，即使业绩不好也是暂时的，问题不大。

　　柳传志创业成功的意义大过于成功本身的定义，对于年轻人来说是一种榜样，是一种激励，让他们相信只要怀有希望，足够努力，也有机会像柳传志那样成功。

　　“困难无其数，从来不动摇”，这就是柳传志的创业精神，先把事情想清楚，然后再考虑创业，未必要马上做，用一段时间去沉淀最初的想法，决定要做，就不能动摇。企业做战略决策也是如此，反复考虑，坚决执行，一旦动摇就什么事情都做不好。

　　(五)

　　“建班子、定战略、带队伍”是柳传志最著名的柳氏理论，企业家本身的气质对创业也很重要，柳传志总结成功的企业家有三种素质，一是目标明确，意志坚定，这是首要的条件，所有企业家都是跌跌撞撞之后才有的成功，挫折和弯路无人可以避免。第二是学习能力，环节在变，战略也要随之变化，读书与实践相结合。第三是企业家的情商，要有宽阔的胸怀，能容忍、会用人、能让利。

　　这些素质在柳传志身上都能看到，这也是他一路走来最终成功的原因。他认为自己不是教父，永远是前方摸爬滚打的战士， 为了前方的胜利，不遗余力的前进。他代表了上一代企业家能够到达的最高历史高度，带领中国最著名的企业一路高歌前进，他始终是联想有力的后盾。