京东邓天卓：O2O联合线下实体的战略机遇！

都说经济不好，创业的热潮却一波比一波更猛。
进入O2O领域几年了，行业对O2O定义有非常多的板块，O2O非常大机遇来自于去渗透纯在线的公司没办法渗透的品类。今天占中国零售的13%，还有87%在线下，如何提升线下零售商的效率，提升用户体验是摆在我们面前的难题。

金融成本过高、房地产成本过高、人员成本过高、经济下行。大概三年前线下零售店流量下降，单一客户消费额没有明显增长，这几年如果营业额能够有个位数的增幅，在零售行大会上是可以讲成功经验的。
这几年是零售行业快速洗牌的过程，靠什么洗牌？我在会上听到最多的是线下企业抱怨线上，你们打破价格体系，让我们日子难过。全国零售商骂最多的两个人，一个叫马云，一个叫刘强东，冤不冤？讲一下我们的解读。
为什么做互联网？政府在提“互联网+”，有几个原因：

用户在那

生意在那

真的可以靠互联网重构自己企业运营结构，提高效率，增强自己竞争力，进入另外发展的台阶。

还 有一点，最近只要一个什么公司加上互联网，讲一个新的故事，在资本市场就会有比较高的估值。我亲眼所见的传统公司估值在2亿人民币左右，讲了很好的故事。 团队是买的，公司估值一下干到5亿，然后拿到产业资源发展自己的公司。今天的互联网人人都在谈论，因为所有资源、目光都集中在这里。
回顾互联网公司的特点。第一是赢者通吃。互联网公司能变得非常大，因为是一个行业一个领域只会剩下一家两家大的。过去两三年中，那些十几起十亿美金以上的投资并购，效率最高的是这个领域最大的那家，能保持经济体量的平衡。
第 二快者胜。整个行业不像传统行业以利润估值，而是以增长估值。增长可能是用户数量、活跃、影响商户数量、影响深度，但整体评估体量不一样，可以给新的企业 新的契机。饿了么，在帐面上可能是巨亏的，可能比京东亏的还多，但它是有价值的公司。不是从利润获得，而是从产业链和对用户的影响估出来。
第三贴近用户需求。不是以资源出发做资源变现，而是根据用户需求重新做资源整理重构，跟着用户走。大型互联网公司，超大型的没有一家靠天然好的资源出发。

另 外，每家超大型公司基本上都是伴随着一次巨大的浪潮壮大的。这个浪潮在以前可能有PC互联网，可能有移动互联网，有社交。每一轮都可能在这波刚兴起时，有 新的品类搬到网上，这些公司迅速建立起壁垒迅速平台化。比如京东涨起来大家很难想象，在美国电商平台是书这个品类涨起来，为什么中国B2C平台是由3C涨 起来。3C过去15年的增速会让人吓一跳，商业模式高速迭代，永远对自己当前解决方案不满足，永远推翻自己，而不是传统公司那样一套流程用几十年。
再 有真正的互联网公司和传统公司发展成本结构不一样。是极高的固定成本和极低的可变成本，开十家店干十个亿差不多付一亿成本，但互联网公司早期门槛极高。一 上来投一百亿做基础建设、开发系统、买流量、建仓储、养配送员，生意每涨一倍，成本增加百分之几十，过了成本临界点成长会非常快。
最后一点，优秀人才非常贵，贵的难以想象。地产公司以800万年薪招三类、四类的人才，因为一类人才不会这么便宜。

互联网公司文化喜欢冒险、拥抱变化。

非常多传统公司做决策是——这事靠谱会成功我才做。第二多变的组织是相辅相成的，高速变化的组织能带动大家高速变化的发展才是生态化的体系。京东很多事是从媒体上看到的，得当真去办，京东的口号是“为了老板吹过的牛而努力奋斗”。
京东有一个副总监在一年半时间内干到副总裁，传统公司这个过程可能得20年。在互联网公司就有这个机会，因为组织本身非常扁平，团队是非线性的成长。

在传统企业面前想进入互联网有三条路：

第一自建互联网平台。“灭掉京东，平掉阿里”这句话仍然有人在说。现在京东4600亿，居然有上千家企业说干掉京东灭掉阿里，这是一个心态。互联网上烧那么多钱，培养了团队，为全行业做了贡献。
第 二，部分自建加强合作。京东阿里一直宣传，互联网基础建设已经完成。用好基础建设能有效快速进入互联网，非常多公司选择这一条路，用好大公司基础建设，来 制定自己新的互联网策略。还有一种踏踏实实做产品，踏踏实实做用户，不懂互联网不乱碰，公司净利润极好。可以看到这种企业很多很多，线下经营做得越来越扎 实，甚至达到国际的水平。

从 过去两年，我们差不多一直是市场上最大的接盘侠，前后投资收购各种公司，全行业摸了个底。抖一个市场平均的底，比如你想自建电商平台成本是这样。首先是 人，按照300人研发加运营，不外包。（外包效率更低，外包商要赚一笔。）一年人力成本8000万。推广成本上，引来每个购买用户，不是注册用户需要 140块钱，以及另外许多成本。这是真实社会上的公司看到的运营的情况。这个领域进入门槛很高，如果想熬过固定成本建设期非常难。
再算一个部分资金和合作的成本。即怎么利用好市场上的水电煤基础建设。拿京东到家正在合作的超市做例子，同样做这些营业额，它整体运营成本也就三千多万，占它营业额8%。按照线下平均15%-18%的毛利是赚钱的，对它营业额是增量。增量从哪里来？从京东对手那里来。
最后一点京东经常被问到的三个问题：

第一是O2O公司的纷纷倒闭，该怎么看这个行业？

举 一个例子，我进入电商行业十几年，看着中国电商公司有的倒闭有的做起来。从22年之后，在中国市场拿到一千万电商或准电商的公司有58家，现在剩下几家？ 可以看纳斯达克上面还剩几家。这个行业仍然遵循互联网基础定律——赢者通吃，最后剩下一家到两家超级大平台，其他小的要么被吞并要么死掉。互联网到最后只 剩下塔尖的公司和塔尖的人，数不清的公司快速迭代倒下。这都是行业自我更新、自我净化的表现。
行业机会仍然存在，因为从价值角度讲，仍然在提升每一个行业的运营效率，满足用户新的需求，提升用户的享受。
第二个是京东迟早会碰到供应链短路。

线 下超市，这是非常明显的京东自营思路看所有品类，京东自己就在不断进行营业模式迭代和进化。有最适合这个品类的营业模式，3C数码适合自营高效流通，服装 长尾的适合开放平台，靠商家把细节做好。生鲜、京东到家做的最牛的是O2O，铺到大街小巷的店里，店里发货送到用户手上。这个品类原来的O2O的模式，搬 到线上发现成本很高，达不到供应链的效率。
最后是烧钱模式坚持多久？

京 东一直在回答这种问题。为什么烧钱？建立壁垒合作基础建设。京东整个财务是打平或负一个点，但手上攥着大量的货、仓储、人员。京东到家也在建立这个壁垒， 我们的品类标准化经验、定单体系、社会化库存管理体系、品类管理、众包物流等等，每一个环节都可能在未来花几十亿美金突破产生竞争，烧钱模式坚持多久？更 多的是看这个商业模式给社会带来价值有多大，整个资本市场会给这个板块多少的认同。

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